O que é feedback?

Feedbacks são catalisadores do crescimento nas empresas

Obter engajamento dos colaboradores para melhorar o desempenho é um desafio enorme para todas as empresas. No entanto, independentemente do tamanho ou modelo de negócio há uma técnica capaz de tornar tudo mais palpável: os feedbacks! Mas o que é feedback?

Até hoje, existem aqueles que optam por uma abordagem de gerenciamento mais tradicional. As cobranças incisivas e a pressão sobre funcionários eram praticamente mandatórias para donos de empresas no passado. Porém, o mundo mudou drasticamente nesse aspecto.

“A forma como aprendemos a gerenciar foi perfeita. Aprendemos a microgerenciar, ficar em cima cobrando, ter muitas hierarquias. Era perfeito… em um mundo que não existe mais. Tudo isso não faz mais sentido hoje”, afirmou Bruno Soares, CEO e cofundador da Feedz (uma plataforma de engajamento e desempenho de colaboradores para empresas). 

Ele subiu ao palco do Superlógica Xperience 2019 para apresentar sua palestra “Feedbacks e 1-on-1 como catalisadores de crescimento do seu negócio”.

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O que é feedback? A nova era da gestão de pessoas

Com o passar dos anos, as relações dos indivíduos com o trabalho e suas visões de futuro mudaram bastante. “A pessoa entrava na empresa para passar uma vida inteira”, lembra Bruno.

Essa foi uma das três etapas que o CEO da Feedz identificou na mudança para o que a procura atual:

  • Trabalho estável: nessa época, as pessoas preocupavam-se em achar um trabalho estável, onde passariam toda a sua vida se possível;
  • Reconhecimento: aqui, a procura era por reconhecimento. O objetivo claro era alcançar as posições de chefia;
  • Propósito: hoje, a preocupação é com o alinhamento de propósito com a empresa. 

Se por um lado esse último item reflete as intenções do indivíduo no mercado de trabalho, por outro pode se tornar o maior causador de pedidos de demissão.

Bruno apresentou dados alarmantes coletados pelo Instituto Happy Melly, um dos principais difusores do management 3.0. De acordo com a pesquisa, apenas 12% dos trabalhadores entrevistados viam o salário ganho como um problema. Em contrapartida 64% estava insatisfeita pela falta de reconhecimento e 95% não conheciam a estratégia de negócio da empresa.

“Os problemas são sempre os mesmos. Falta de alinhamento, falta de feedback, falta de trabalho para engajar os colaboradores”, ressalta.

Outra estatística preocupante, levantada pela Gallup, demonstra o desalinhamento de objetivos entre muitos gestores e seus colaboradores. Enquanto 89% dos empregadores acredita que seus ex-funcionários saíram por conta de dinheiro, apenas 12% realmente se desligou por esse motivo.

Mesmo no Brasil, com uma recessão econômica recente, 56% dos trabalhadores desejam mudar de emprego, ou seja, cerca de 18,7 milhões de pessoas no Brasil. Esses são os dados levantados pelo Instituto Locomotiva e o grupo LTM, que também identificou: dentre os insatisfeitos, 59% afirmaram que o pagamento não é o fator principal de decisão.


A insistência no erro e uma nova forma de comunicação

A forma de comunicar-se e passar revisões de desempenho transformaram-se drasticamente. “A referência das pessoas hoje, são os canais que ela consome no dia-a-dia, como Facebook, Instagram ou Snapchat”, afirma Bruno.

Ele faz a relação do comportamento em redes sociais com as mudanças no corporativo. Da mesma maneira que em uma publicação do Facebook, o indivíduo espera um “feedback” rápido, como uma curtida, ele também gostaria desse retorno durante o período de trabalho.

Ao contrário desse movimento, porém, muitas práticas antigas ainda são adotadas pelos gestores como:

  • Avaliação anual de desempenho: o funcionário reúne-se com seu chefe/líder uma única vez durante o ano para comentar seus erros e acertos – que muitas vezes podem ter acontecido 8 meses atrás;
  • Pesquisas enormes: outra forma de avaliar engajamento que é exaustiva e muitas vezes anual. São realizadas pesquisas extensas, com muitas perguntas, que acabam desestimulando o colaborador de respondê-las;
  • Reuniões de integração: comumente realizadas aos finais de ano, são uma forma de se aproximar a engajar os funcionários. Mas de pouco adianta fazer isso uma única vez e esperar retorno durante o ano todo.

O Google e a tentativa de remover os gerentes

Se a gestão direta se tornou um problema, por que essa camada não foi eliminada completamente? O problema não era a existência de hierarquia, mas, sim, o excesso de camadas e comunicação com os funcionários.

“O Google, que tinha muitos engenheiros e pessoas brilhantes trabalhando lá, tentou remover a função de gestor. O que aconteceu? Não deu certo. Eles perceberam que era necessário ter esses gerente, desde que eles também desenvolvessem o resto dos colaboradores”, contou Bruno.

O reflexo disso foi a criação de um projeto chamado re:Work, no qual eles elencam as melhores práticas para identificar e desenvolver bons gestores.

Outra ideia da gigante da tecnologia foi o Projeto Oxigênio. Selecionando todos os gestores e dividindo-os em quatro quadrantes, eles conseguiram localizar 10 tipos de comportamento que são valorizados pelos funcionários.

Desses o CEO da Feedz destaca os três que mais lhe chamam a atenção:

  • Ser um bom coach: ele precisa estar próximo de seus colaboradores e ajudá-los a se desenvolver;
  • Empoderar: é necessário, além de desenvolver seus funcionários,  saber confiar e delegar tarefas, acreditando na capacidade deles de cumprir com a responsabilidade;
  • Mostrar preocupação com o sucesso e bem-estar: não basta apenas fazer reuniões para falar de dados e resultados. Também é preciso demonstrar que se preocupa em ajudar nas dores dos colaboradores.

Mundo VUCA

Com os novos comportamentos em evidência, incluindo as bandeiras levantadas por gigantes como o Google, “ficou claro que não são as empresas que criam valor e sim os colaboradores”.

Tal ambiente de transformação e inovação, em constante mudança, é descrito na sigla conhecida como mundo VUCA (Volatility, uncertainty, complexity and ambiguity). Ou seja, as relações de trabalho são influenciadas pela volatilidade, incerteza, complexidade e ambiguidade, um conceito criado para explicar a disrupção no espaço corporativo.

Entretanto, em sua grande maioria, os gestores não estão se adequando a essa realidade. “65% dos funcionários gostariam de receber mais feedbacks, enquanto 58% dos gestores acreditam que dão o suficiente”, alerta Soares.

A importância de análises regulares e diretas, expondo os pontos positivos e negativos dos desempenhos dos colaboradores, se traduz em outro dado: e empresas que fazem feedbacks contínuos apresentam taxas de demissões voluntárias 15% menores que as demais.

Na verdade, 82% dos funcionários gostam de receber feedbacks, sejam eles positivos ou negativos. Naturalizar um comportamento de revisões com periodicidade menor, pode ser um fator crucial para não perder talentos.

E isso, deve ser analisado sob o ponto de vista financeiro também. De acordo com o Bureau of National Affairs, dos Estados Unidos, o país perde cerca de U$ 11 bilhões anualmente com demissões.

Como engajar funcionários?

Segundo Jason Lemkin, uma das maiores autoridades do segmento de SaaS (Software as a Service), “o maior hack de gestão que existe é fazer 1-on-1s semanais”. Ou seja, a cada 7 dias realizar reuniões individuais para elogiar e apontar melhorias aos funcionários.

Assim, Bruno listou três tipos de cerimônias cruciais para empresas que buscam um alto nível de engajamento:

  • Feedbacks contínuos: sempre que precisar;
  • Check in de resultados: a cada 7/15 dias;
  • 1-on-1s: A cada 15/30 dias.

Feedbacks

Como, idealmente, devem ser feitos de maneira constante, existem diferentes práticas e caminhos que podem ser usados. 

Quando bem aplicados, existem dois tipos que devem ser almejados. Os positivos, nos quais afirmando e elogiando o bom comportamento de um funcionário. E os de desenvolvimento, demonstrando o problema, a importância e como se desenvolver.

Dentro desses tipos, existe uma prática fundamental para que eles tenham efeito no comportamento dos indivíduos, eles precisam ser específicos. “Você precisa se orientar a partir de três perguntas básicas: ‘o quê, quando e por quê’ aquele comportamento foi bom ou ruim”, sinalizou Bruno.

Ele ainda ressalta, “um dos frameworks que eu mais gosto de usar para aplicar os feedbacks são os expostos pela Kim Scott, no livro Radical Candor”. De acordo com a autora, existem 4 tipos de feedback:

  • Empatia nociva: quando há silêncio pelo funcionário ser um amigo, ou apenas simpatizar com ele;
  • Insinceridade: quando o gestor fica em silêncio por conta de indiferença à situação ou ao funcionário;
  • Agressividade ofensiva: quando ele grita e é agressivo com todo mundo;
  • Sinceridade radical: quando ele entende a natureza do problema, explica e ajuda no desenvolvimento das pessoas.

Almejando este último item, sua boa execução é pautada outros quatro elementos: gerar empatia, explicar o que foi feito de errado, exaltar a gravidade daquele erro e oferecer meios de como se desenvolver nesse aspecto.

 Check in de progresso

“O check in de progresso tem muita relação com essa gestão de objetivos e metas, que chamamos de OKRs (Objective and Key Results, ou Objetivos e Resultado-Chave)”, explica.

O termo foi cunhado e introduzido ao mundo pelo húngaro-americano, Andrew Grove. Ele foi um dos primeiros funcionários da Intel, em 1968, e é considerado até hoje como um dos maiores visionários da tecnologia e gestão.

Ao ver os processos voltados a resultados-chave e check ins regulares de responsabilidades, John Doer levou o aprendizado ao Google. Essa revolução na maneira de gerir pessoas e métricas é vista como um dos principais fatores de terem alcançado seu status atual. E mais, o sucesso também prova que esse método é aplicável em empresas de todos os tamanhos.

Não só a Google, mas outras marcas de renome como a Adobe, Netflix, Spotify e Amazon entre outras seguem os ensinamentos de Grove.

“Eu sugiro que os check ins de progresso sejam feitos pelo menos de 7 a 15 dias”, opina o Bruno Soares. “”Nessas reuniões será necessário apontar: o progresso atual, dúvidas e questionamentos sobre os objetivos, bloqueios e objeções, e, por fim, projetar a próxima meta.

1-on-1s

“A 1-on-1s são reuniões entre duas pessoas, tradicionalmente entre líder e liderado”, explica Bruno. Ele ainda ressaltou uma fala do, já citado, pai das OKRs, Andrew Grove. “90 minutos com alguém da sua equipe pode melhorar a qualidade de seu trabalho por 2 semanas”.

Através destas cerimônias é possível construir um relacionamento mais próximo com os colaboradores, no qual eles passam a enxergar seus superiores de maneira mais humanizada. São alinhados os objetivos e expectativas da pessoa com os da empresa. E, enfim, há um feedback mútuo, proporcionando crescimento também para o gestor.

Há outro detalhe que o CEO da Feedz aponta para ser evitado. “1-on-1s não são status updates (atualizações objetivos específicos), elas devem acontecer de maneira separada, até para não virar algo apenas para cobrança de resultados”.

Para auxiliar no direcionamento e execução desse tipo de reunião, ele ainda separou uma série de perguntas guia para fazer aos colaboradores:

  • O que te deixa feliz no trabalho?
  • O que mais te incomoda? 
  • Como a equipe na qual você trabalha está indo?
  • Tem algo que você gostaria de fazer, mas ainda não teve oportunidade?
  • Como posso ser um melhor gestor para você?
  • Você tem algum feedback para me dar?

Para finalizar, ele ainda explanou 4 dicas essenciais para a melhor execução possível das 1-on-1s:

  • Sempre agende com antecedência, nunca faça em cima da hora;
  • Faça anotações durante a conversa, para não se esquecer da troca de informações;
  • Nunca cancele, se precisar remarque para seu próximo horário livre;
  • Finalize com ações definidas, ou seja, especifique quais serão os próximos passos.

Sobre a Superlógica

A Superlógica desenvolve o software de gestão (ERP) líder do mercado brasileiro para empresas de serviço recorrente. Somos referência em economia da recorrência e atuamos nos mercados de SaaS e Assinaturas, Condomínios, Imobiliárias e Educação.

A Superlógica também realiza o Superlógica Xperience, maior evento sobre a economia da recorrência da América Latina, e o Superlógica Next, evento que apresenta tendências e inovações do mercado condominial.

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