Como a Adobe transformou seu negócio através da recorrência

A Adobe é uma gigante da tecnologia, conhecida mundialmente por seus programas para criação e edição de conteúdo, leitura e assinatura de documentos digitais e, mais recentemente, ferramentas de automação de Marketing.

Apesar do crescimento, a empresa precisou passar por um dilema, “Como transformar seu modelo de negócio para poder escalar?”. Essa pergunta foi o motivador para aderirem a uma modalidade com cada vez mais adeptos no mundo (sejam pessoas ou empresas), a economia da recorrência.

Muitos clientes passaram a fazer assinaturas de produtos e serviços como vídeos, softwares e músicas. Não é algo novo. As pessoas já pagavam aluguéis de casasmensalidades escolares, assinaturas de revistas e jornais. O que de fato mudou? Agora o foco está no crescimento exponencial das empresas, em oferecer melhores serviços (atualizações periódicas do software, por exemplo) e em buscar o sucesso do cliente (o novo conceito de customer success). 

Ao sair do modelo de vendas antigo, a Adobe conseguiu aumentar sua receita, melhorar seu produto e construir um relacionamento mais próximo com seus clientes.

Durante o Superlógica Xperience 2019, Fernando Teixeira, Diretor de Soluções & Estratégia LATAM da Adobe, compartilhou como a empresa alcançou o sucesso com essa transição na palestra: “Como a recorrência transformou o negócio da Adobe”.

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A economia da recorrência

O cenário de mudanças enfrentado pela Adobe pode ser um conceito novo para alguns, mas ele já está há um bom tempo causando disrupção no mercado.

Não se sabe ao certo quem cunhou o termo, mas sua ideia foi desenvolvida por Jeremy Rifkin, em 2000 no livro “A Era do Acesso: a Nova Cultura do Hipercapitalismo”. O economista estadunidense descreveu o movimento da economia, no qual as empresas estavam cobrando mensalidades pelo uso de bens, serviços ou experiências.

Ele também identificou a possibilidade da desmaterialização da posse total de determinados bens de consumo, que seriam compartilhados ou usados como serviço. Vemos essa realidade hoje em diversas aplicações do dia a dia como Uber, Spotify, Netflix, Amazon Prime, entre outros.

Essas empresas conseguiram uma disrupção em seus respectivos mercados. A Netflix, por exemplo, praticamente aniquilou as locadoras, até mesmo a Blockbuster, que durante anos dominou o segmento globalmente. Hoje só conta com uma última loja física.


A história da Adobe

Para iniciar a narrativa de mudanças da empresa, Fernando Teixeira precisou voltar aos anos iniciais da empresa. A Adobe nasceu em um dos maiores centros de inovação da história, o Xerox Palo Alto Research Center, popularmente conhecido como Xerox Parc, localizado no Vale do Silício.

Criado em 1970, pela empresa que virou sinônimo de impressões e fotocópias, esse centro de pesquisas juntava as mentes mais inovadoras da época. 

Foi durante uma visita neste lugar que Steve Jobs, um dos fundadores da poderosa Apple, conheceu e se inspirou para desenvolver o primeiro Macintosh. Lá também estavam sendo desenvolvidas tecnologias revolucionárias, como a Interface Gráfica do Usuário (GUI), o mouse e a ethernet.

Neste mesmo celeiro estavam os cofundadores da Adobe, Chuck Geschke e John Warnock. Em outra proposta ignorada pela Xerox, eles criaram da linguagem PostScript que “possibilita um arquivo criado num computador seja impresso numa impressora conectada a outro computador”, informou Teixeira.

Ele também destaca a abordagem contemporânea que os fundadores possuíam ainda naquela época. A visão da empresa, quando saíram do Xerox Parc e fundaram um negócio próprio em 1982, era:

“De forma eficiente, capturar documentos em qualquer aplicação, enviar eletronicamente versões destes documentos para qualquer lugar e ainda, visualizar e imprimir de qualquer dispositivo.”

Algo que Fernando mudaria apenas uma palavra, considerando a atuação da empresa hoje:

“De forma eficiente, capturar documentos em qualquer aplicação, enviar eletronicamente versões destes documentos para qualquer lugar e ainda, visualizar e assinar de qualquer dispositivo.”

Desde então, a Adobe expandiu seu rol de ofertas, com pacotes destinados às diferentes necessidades das pessoas e empresas que assinam seus produtos:

  • Creative – com aplicativos para a criação, edição e diagramação de conteúdos em texto, foto, vídeos, áudio;
  • Documents – com aplicativos para criar, editar converter arquivos e assinar documentos;
  • ExperienceDepois de comprar a Marketo, por 4.75 bilhões de dólares, eles entraram na disputa com os sistemas de gestão, geração de leads, entrega de campanha e automação de marketing.

Tal é o impacto de suas ferramentas, que um dos componentes da Creative Cloud, o Photoshop, virou sinônimo de edição e alteração de imagens.

A jornada para superar o modelo de compra antigo

Entretanto, mesmo com o sucesso histórico, a Adobe estava entrando num momento de estagnação. Não por problemas nas soluções, mas em como as vendiam. Fernando sinalizou que os “designers e público que usavam as ferramentas” já não tinham porque comprar as versões mais novas”.

A partir desse dilema, em meados de 2012, eles postularam três perguntas que serviram como orientador para as alterações:

  • Onde você compra software?
    Resposta: “Naquela época, uma loja física, correto? Saraiva, Fnac…”
  • Com que frequência você comprava software?
    Resposta: “Depois de comprar o produto necessário, o que te estimula a comprar uma versão nova? Muitas vezes a versão antiga já contemplava a necessidade do cliente”.
  • Como vou fazer meu negócio de software crescer?
    Resposta: “Os designers e público que usavam as ferramentas já não tinham porque comprar as versões mais novas, nós chegamos num platô”.

Tais contestações lhes fizeram chegar nos quatro pontos de crítica decisivos para superar o então modelo de compras, quando os softwares eram vendidos em pacotes físicos:

  • Difícil de prever receita: pois você nunca sabe quando alguém realmente comprará seu produto. Além de estar a mercê da economia, se ela está ruim no país, certamente você não terá muitas vendas;
  • Aquisição constante: exige aquisição constante dos clientes, sobretudo softwares, que regularmente lançam atualizações. Isso exige um esforço de divulgação agressivo, que não serve hoje em dia;
  • Distância do consumidor: afinal, quem está fazendo o relacionamento com o público são as lojas e distribuidoras. Em tempos nos quais fidelizar é essencial para as marcas, a estratégia antiga é extremamente nociva;
  • Custo de distribuição: para levar os produtos ao mercado havia um custo de distribuição que tomava uma fatia enorme do capital.

Assim, eles partiram de fato para a reinvenção do modelo. Mais tarde, em 2017, Melissa Webster, VP de Conteúdo e Tecnologias de Mídias Digitais da International Data Corporation (IDC), afirmou em entrevista à Bloomberg que “se eles não se reinventassem, alguém os reinventaria para fora do mercado”.

A transição de modelo e distribuição

A solução encontrada para que voltassem a crescer foi apostar num tipo de serviço que ainda estava se popularizando: os softwares e aplicativos em nuvem. Além de, claro, propor uma maneira completamente diferente de distribuir e precificar seus produtos, que se tornaram serviços.

Para adotarem as mudanças, duas premissas foram indispensáveis, conta Fernando Teixeira. “Em primeiro lugar, o produto na nuvem precisaria ser muito melhor que o da caixa”, afinal, num modelo de assinaturas o cliente insatisfeito pode cancelá-la a qualquer momento.

Na segunda, foi necessário reavaliar os preços da época, um pacote Creative da Adobe naquela época chegava a 2.600 dólares nos Estados Unidos, dependendo da versão. “Então, foi feito um cálculo. A assinatura mensal multiplicada por três anos deveria ser menor do que o valor total do produto”.

Para ilustrar a praticidade da assinatura para o consumidor, Fernando usou sua esposa, que é fotógrafa, como exemplo. “Ela trata as fotos que tira no Photoshop e no Lightroom. Para cada tarde fotografando, ela gasta ao menos um dia tratando elas. A assinatura mensal que ela paga fica em torno de 50 reais. Agora, veja o dinheiro que ela ganha entregando essas fotos em relação à mensalidade que ela paga nos programas, é um grande benefício pra vida dela”.

Estratégia “tira da tomada”

Com os cálculos definidos, chegou o momento de colocar as ideias em prática. O MVP (Produto Mínimo Viável), primeira versão do modelo, foi testado na Austrália ainda em 2012.

Ao perceberem que os resultados eram positivos, o próximo passo foi mais radical. “Usamos a estratégia ‘tira da tomada’. Depois de um ano, desligamos os processos antigos e lançamos as ferramentas em cloud no mundo todo”, explica.

No início houve resistência do público, pedindo para que voltassem aos moldes anteriores. Uma petição criada no site Change.org, que pedia pelo fim do novo modelo de assinaturas, chegou a angariar pouco mais de 50 mil apoiadores.

Escalando a receita e reinvenção no mercado

A relutância do público não perdurou. Renomada há anos como empresa de tecnologia, sua transição para o SaaS (Software as a Service) apresentou apenas uma pequena queda na receita em 2012 (U$4.6 bi) para 2013 (U$3.8 bi), no início de sua implantação.

Depois disso, eles alcançaram o tão almejado crescimento exponencial. E desde 2013, a empresa só aumentou seus ganhos. No ano fiscal de 2018, a Adobe registrou seu recorde, com 9.03 bilhões de dólares em receita, um aumento de 23.7% em relação a 2017.

Tão impressionante quanto é observar a influência da recorrência no volume de vendas. Em 2012, as assinaturas representavam 27% da receita, enquanto em 2018, apenas 6 anos depois, ela chegou a 88%.

Confira no gráfico abaixo a evolução da receita anual e da influência das assinaturas no total:

Valorização da Marca

Outro ganho importante foi a valorização da marca, que atualmente figura nas principais listas de grandes empresas. No Top 100 da Financial Times, ela ocupa a 45ª posição de marca mais valiosa (30 a mais do que na classificação de 2018). Na Fortune 500, ela é a 38ª empresa com maior valor de mercado, avaliada em cerca de U$ 130 bi.

No índice de capitalização do mercado da Nasdaq, um dos principais mercados de ações do mundo, a Adobe possui a 11ª melhor avaliação (a frente de empresas como Starbucks, Netflix e PayPal).

A valorização e os ganhos em receita podem ser observados através de três benefícios principais identificados por Fernando, que resolvem todos os problemas expostos anteriormente. 

Ou seja, ficou mais fácil prever receita, garantir um fluxo constante de rendimento e aproximar todos os tipos de clientes da empresa. “Na recorrência e na nuvem, você pode encontrar diversos tipos de consumidores sem precisar segmentar muito seus produtos”, explicou Teixeira.

Ele também apresentou em detalhes os novos investimentos da Adobe em automação de marketing, através da Experience Cloud. Como ele aponta, o objetivo é atingir os pontos de pressão mais comuns dentre os desafios observados pelos profissionais após a explosão de conteúdo na web. São eles:

  • É necessário criar 10 VEZES MAIS ativos digitais para suportar os canais crescentes;
  • Há pressão para criar peças para entregar CADA VEZ MAIS CAMPANHAS, mais rápido;
  • E a personalização AUMENTA a necessidade da criação de ativos digitais

Para finalizar, Fernando também afirmou que os desafios tendem a aumentar. “Até 2022, 100 milhões de pessoas farão compras por realidade aumentada. Hoje, 30% das buscas serão feitas por voz. E, até 2020, pessoas vão passar mais tempo conversando com máquinas do que com suas esposos(as)”.

Sobre a Superlógica

A Superlógica desenvolve o software de gestão (ERP) líder do mercado brasileiro para empresas de serviço recorrente. Somos referência em economia da recorrência e atuamos nos mercados de SaaS e Assinaturas, Condomínios, Imobiliárias e Educação.

A Superlógica também realiza o Superlógica Xperience, maior evento sobre a economia da recorrência da América Latina, e o Superlógica Next, evento que apresenta tendências e inovações do mercado condominial.

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