5 passos para reduzir o abismo entre o planejamento e a execução do orçamento

Fazer um planejamento financeiro dentro das empresas pode ser uma tarefa difícil e fácil ao mesmo tempo. Para algumas organizações, planejar é um ato quase automático. Para outras, pode significar motivo para muitas discussões e pouco entendimento mútuo.

Mas, indo além, chega o momento de executar o plano. E, nessa hora, muito do que foi discutido fica guardado na gaveta, sem utilidade.

O que antes foi considerado um caminho a ser seguido deixa de fazer sentido e cada área segue o ano de acordo com o feeling do momento. Parece uma situação familiar? Com certeza, em algum momento, toda a empresa já teve a sensação de que o plano feito, com meses de antecedência, pouco ajudou na hora de colocar o time em campo.

Foi para desmistificar esse cenário que o Superlógica Xperience convidou Gilles de Paula, CEO e cofounder da Treasy. Na trilha voltada a executivos da área financeira (especialmente CFO), ele falou sobre os 5 passos para reduzir o abismo entre o planejamento e a execução do orçamento.

Gilles trabalha há mais de 15 anos em áreas relacionadas a planejamento, controladoria e finanças. À frente da Treasy, desenvolveu uma metodologia exclusiva que possibilita às empresas a realização de planejamentos e o acompanhamento de seus orçamentos.

O conteúdo da palestra foi dedicado especialmente para CFOs, controllers e founders que ainda desempenham um papel no gerenciamento financeiro e para os profissionais da área administrativa, que também atuam na área de finanças.

Como e por onde começar um planejamento financeiro

De acordo com Gilles, as etapas que levam ao desenvolvimento de um bom planejamento financeiro podem ser divididas em 5 passos básicos:

1. Definição das metas;
2. Planejamento;
3. Execução do plano;
4. Monitoramento e avaliação;
5. Revisão dos planos (caso necessário).

Quando visualizamos a estrutura dessa forma, tudo parece simples, não é mesmo? Mas, na prática, as coisas podem se apresentar de forma bem diferente, com desafios distintos em cada fase.

O problema maior apontado por Gilles é que grande parte das empresas deixa para pensar em planejamento financeiro apenas em alguns momentos específicos.

Entretanto, nem sempre esses são os melhores momentos. Entre os mais comuns estão:

• Com o objetivo de levantar dinheiro – as empresas acabam fazendo um planejamento financeiro para atender um pedido do banco ou do fundo de investimento;
• Depois de levantar dinheiro – também atendendo a um pedido do banco ou do fundo de investimento;
• Quando não conseguiu levantar dinheiro e isso aconteceu porque não conseguiu fazer o que o banco ou o fundo de investimento pediu.

E, nesse último caso, a empresa fica desesperada para encontrar uma solução para o problema.

“Quem não aprende no amor, aprende na dor”

Gilles ressalta que se uma empresa não faz o planejamento financeiro por bem, acaba tendo que fazer isso por razões que trazem algum tipo de desconforto ou ameaça.

Para ele, vale mais “suar no planejamento para não sangrar na execução”.

Vamos ver agora mais detalhes sobre como construir esse planejamento.

Passo 1: definição das metas. Para onde vamos?

Para começar a definição desse primeiro passo, Gilles usou um exemplo de planejamento de metas bastante comum no mercado.

Metas da empresa X para o próximo ano:

• Crescer faturamento;
• Reduzir despesas operacionais;
• Melhorar a margem de contribuição sem sair do ponto de equilíbrio;
• Melhorar o EBITDA.

Embora seja comum, o exemplo acima está muito longe de ser considerado como ideal. De acordo com Gilles, o resultado de um planejamento financeiro que tenta atender a diversas demandas ao mesmo tempo será pouco efetivo

“Esse planejamento é aquele conhecido como ‘pato’, que anda, nada e voa, mas acaba não fazendo nada direito”, chama a atenção.

Para começar a organizar as ideias, o primeiro passo, portanto, é definir, de forma clara, um único objetivo.

Para onde vamos?

“A primeira e mais importante missão da área financeira no processo de planejamento é extrair do C-Level qual é o OMTM (One Metric That Matter, ou métrica mais importante do negócio)”, ressalta Gilles.

Para isso, existem duas perguntas que servem como base, conforme os exemplos a seguir.

Exemplo 1

Como foi o último ano? Resposta da empresa: Foi bom, crescemos quase 200%.

O que você espera para o próximo ano? Esperamos manter essa taxa de crescimento de faturamento.

O objetivo desta empresa é… A partir desta resposta é possível compreender que o OMTM dessa empresa é o faturamento.

Exemplo 2

Como foi o último ano? Resposta da empresa: foi muito bom, crescemos bastante, expandimos o time, criamos uma nova unidade.

O que você espera para o próximo ano? Embora o ano tenha sido considerado como bom, nunca sobra nada para mim e para o meu sócio. Gostaríamos de ter um pouco mais, para, no final do ano, distribuir dividendos.

Objetivo desta empresa: Gerar resultados, EBITDA, saldo de caixa.

Exemplo 3

Como foi o seu último ano? Resposta da empresa: Foi ruim, já temos mais de 20 anos de mercado, já fomos grandes, tivemos expressividade em nosso segmento. Entretanto, ano após ano os resultados estão caindo. Estamos acumulando prejuízo.

O que espera para o próximo ano? Se conseguirmos ficar no “zero a zero”, ficaremos contentes.

Objetivo desta empresa: Ficar no ponto de equilíbrio.

A partir dessas situações fica um pouco mais fácil de encontrar o OMTM.

A seguir, vamos ver na prática como aplicá-lo.

Passo 2: Planejamento orçamentário. Comunicar o OMTM facilita a vida dos gestores

Gilles mostrou que o primeiro passo para a definição de uma estratégia começa com a definição de uma meta. Mas como funciona na prática o momento de planejar o orçamento?

De acordo com o palestrante, um comportamento bastante comum nessas horas é pedir aos gestores e coordenadores de cada área para contribuírem com o plano. Mas, geralmente, o método utilizado nem sempre é o que gera os melhores resultados.

“O que acontece de forma mais comum é o envio de um ‘planilhão monstro’, com a encomenda de que a partir daquilo seja feito um orçamento para o próximo ano”, comenta.

Diante da complexidade de colocar a missão em prática, o que ocorre com frequência é que essa demanda acaba sendo deixada de lado. Ou o que é planejado fica muito distante do objetivo da empresa.

O que é preciso entender, segundo Gilles, é que sem compartilhar informações complementares, solicitar que seja feito um planejamento orçamentário às escuras é o mesmo que chegar em casa e dizer para a família: “Preparem-se porque vamos viajar”.

“Imagine a cena: quem não sabe qual o destino da viagem, prepara uma mala sem nenhum critério. É evidente que haverá excessos”, argumenta.

Quando um gestor não explica corretamente o motivo do plano orçamentário, a equipe se planeja adicionando os “extras” ao orçamento, pensando em atender hipóteses que poderão acontecer no meio do caminho. Contudo, esse tipo de atitude apenas “incha” o orçamento.

Para solucionar essa situação, a primeira providência é comunicar devidamente o OMTM.

“A empresa toda precisa estar alinhada em busca do mesmo resultado”

Apenas quando a OMTM está claramente comunicado é possível que as áreas criem planos adequados para o alcance do objetivo primordial da empresa.

Isso evita que no decorrer do ano, conforme os cenários da empresa vão se desenrolando, as áreas sigam em direções diferentes.

Mas é preciso que o gestor de finanças considere que dificuldades surgirão no início da elaboração do plano. Afinal, os gestores das demais áreas não são profissionais de finanças e possuem pouca intimidade com as questões orçamentárias.

Como forma de ajudá-los, Gilles aponta alguns métodos.

5W2H

Ferramenta que orienta a equipe a entender o que é preciso fazer, porque aquilo será feito e os resultados esperados.

O que é 5W

O que? (What) – Objetivo/meta

Por que? (Why) – Motivo/benefício

Quem? (Who) – Responsável/equipe

Quando? (When) – Data/cronograma

Onde? (Where) – Local/departamento

2H

Quanto? (How much) – Custo/quantidade

Como? How – Atividade/processo

Processos ou projetos?

Gilles também lembra que, na hora de criar um planejamento, é preciso entender se estão sendo criados processos ou projetos. “Existe alguma confusão nessas definições. Projetos têm começo, meio e fim bem definidos. Já os processos são contínuos”, comenta.

“É importante que isso fique bem claro, pois cada um tem a sua aplicação e o seu papel no planejamento”, esclarece.

Uma vez que a área financeira conseguiu ajudar a equipe a listar todos os projetos e processos em formato 5W2H, a próxima etapa é entender a estrutura do que faz ou não sentido dentro da estratégia definida.

Para isso, Gilles recomenda o uso da ferramenta 3C’s, que auxilia no entendimento do que se deve:

1. Começar a fazer – o que é novo
2. Continuar a fazer – porque gera resultado
3. Cessar de fazer – o que não será mais feito

Priorizar projetos. O método Rice

Depois, é hora de priorizar os projetos. Para isso, Gilles usa o método Rice:

Reach x Impact x Confidence

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Effort

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Rice score

Rice score?

• Reach (alcance) – estimativa de quantas pessoas a ação afetará
• Impact (impacto) – qual o impacto esperado do projeto
• Confidence (confiança) – quão confiante estão as estimativas
• Effort (esforço) – Esforço necessário medido por meio de uma estimativa de pessoas/tempo

Um resuminho, pessoal

Até agora, foram percorridas as seguintes etapas para a elaboração do planejamento:

1. Comunicação da OMTM à equipe;
2. Listagem dos processos e projetos para cumprir esse objetivo – 5W2H;
3. Decisão sobre o que se deve continuar ou parar de fazer – 3 Cs;
4. Priorização – Rice.

Para facilitar a elaboração e acompanhamento do planejamento, Gilles recomenda que todas essas informações sejam reunidas em um único local. É nesse documento que também fica o que o palestrante chama de “pulo do gato” para diminuir o abismo entre o planejamento e a execução do orçamento.

“Até esse ponto do planejamento, não foi exigido da equipe de gestores nenhum conhecimento específico de finanças. Agora chegou o momento de transformar em dinheiro tudo o que foi levantado. É preciso compreender o quanto cada item do planejamento vai custar”, orienta.

Como atribuir valor aos itens do planejamento?

Gilles explica que existem, basicamente, três quesitos que representam o dinheiro que entra ou sai de uma empresa: pessoas, fornecedores, ativos.

Dentro de um planejamento, esses elementos funcionam da seguinte forma:

• Pessoas. Avaliar se serão necessárias novas contratações ou se o planejamento pode ser cumprido com as pessoas que já fazem parte do quadro. Deve-se calcular quanto isso representa em valores destinados ao pagamento de salários, encargos e benefícios;
• Fornecedores. Avaliar se será necessário envolver algum fornecedor terceirizado. Por exemplo: contratação de softwares, consultorias, treinamentos, entre outros;
• Ativos. O que é preciso para fazer o processo funcionar: aquisição de móveis, maquinários, entre outros.

Seguindo essas premissas, quando os gestores estiverem trabalhando no planejamento, será muito mais fácil de tangibilizar em números o que está sendo previsto.

Como principal aprendizado desse passo, Gilles ressalta que a missão dos profissionais de finanças é comunicar claramente a OMTM para facilitar a vida dos gestores no momento do planejamento.

Isso, de acordo com ele, reduz qualquer resistência que possa haver por parte da equipe em realizar o planejamento e ainda demonstra sua importância. “Lembre-se que os gestores não são profissionais de finanças, por isso eles não têm a obrigação de entender ‘economês'”, alerta.

Passo 3: simulação de cenários. Não pare na primeira versão!

A partir da realização do planejamento, é preciso simular cenários. Isso é necessário porque, muito provavelmente, o primeiro plano que foi traçado não será o melhor.

Somente quando se começa a traçar diferentes cenários para chegar na mesma OMTM é que é possível refinar o planejamento dentro da melhor estratégia.

“Não se deve parar na primeira versão do planejamento. É preciso se questionar sempre se não há outra maneira mais fácil, mais simples, mais barata, mais rápida e menos arriscada de chegar na mesma OMTM.”

Passo 4: Acompanhamento orçamentário. Fique atento aos sinais

Segundo Gilles, esse é um outro momento no qual o profissional financeiro, seja um CFO ou um controller, é de suma importância, pois, afinal de contas, é preciso garantir que esse planejamento não seja esquecido.

“É preciso assegurar que o plano esteja sendo devidamente acompanhado. Faça isso no mínimo mensalmente. Às vezes, é preciso fazer esse acompanhamento em um período menor. Existem empresas que fazem semanalmente a comparação do planejado x realizado”, aponta.

Por isso, é fundamental criar um plano condizente com a realidade, para que ele seja útil de fato. E assim, dia após dia, os gestores poderão usar esse plano para embasar decisões e para melhorar os resultados.

Encontre os desvios relevantes

Com planejamento rodando é possível encontrar os desvios da estratégia relevantes. Dessa forma, com o acompanhamento periódico, é possível corrigi-los a tempo.

Gilles esclarece que quando se fala em “desvio” não estamos falando somente sobre gastos adicionais. Gastos menores e até faturamento superior são exemplos que acendem um “sinal amarelo”. Esse alerta pode demonstrar que a execução está muito distante do plano.

Por exemplo: se uma empresa tem um plano de crescimento, mas não está gastando tudo o que foi previsto, significa que tem algum problema.

O crescimento exige a implementação de novos processos, execução de projetos, contratação de pessoas, entre outros. Se uma empresa não está fazendo isso, provavelmente não atingirá os resultados de crescimento esperados.

FCA = fato, causa, ação

Para facilitar o acompanhamento, Gilles recomenda a ferramenta FCA (fato /causa/ação).

Um exemplo:

• Fato: Vendas ficaram 35% abaixo do previsto do mês;
• Causa: Novos produtos não chegaram à loja / Transportadora atrasou a entrega / Rodovia estava em obras;
• Ação: Criar rota de contingência. Quem fará isso? Dentro de qual prazo?

Portanto, garantir que os planos estejam sendo executados é papel do gestor de finanças. Deve-se envolver ao máximo os gestores e ajudá-los a encontrar e corrigir os possíveis desvios, de forma ágil e efetiva.

Mas lembre-se: o plano é do gestor de cada área. A diretoria financeira não gera resultados, mas, sim, ajuda o restante da empresa para que seja possível atingi-los.

Passo 5: Revisão orçamentária. Quando fazer?

Neste último passo, Gilles aborda: quando se deve fazer uma revisão orçamentária?

A resposta é: depende!

Na fase de acompanhamento do projeto, o gestor deve fazer constantemente as seguintes perguntas:

• A nossa OMTM continua coerente?
• Os planos traçados para chegar nessa meta continuam coerentes?

Se a resposta for sim para ambas as perguntas, não é necessário mudar nada.

Mas, se a resposta for não, caso os planos não estejam mais coerentes com o cenário atual da empresa, é hora de fazer uma revisão orçamentária. É preciso criar um novo plano para tentar resolver os desvios e chegar na meta que foi definida pela empresa.

Há também casos em que a OMTM deixa de fazer sentido. Esse é um exemplo ideal em que se deve fazer um novo planejamento orçamentário.

O fluxo de trabalho funciona da seguinte forma:

1. Manter a meta e manter o plano;
2. Manter a meta, mas revisar o plano;
3. Revisar a meta e revisar o plano.

Gilles reforça que não se deve ter medo (e nem preguiça) de revisar os planos quando isso for necessário. “De nada vale um plano que já não está mais adequado ao cenário que a empresa”, avalia.

“É preciso ter consciência de que os planos servem para guiar as ações. Se o plano perdeu o contato com a realidade, de novo começa a aparecer aquele abismo entre a estratégia e a execução.”

 

O papel do profissional de finanças

Como mensagem final, Gilles reforça que “a função dos profissionais de planejamento, controladoria e finanças é de facilitar para que o restante da empresa conheça as metas que precisam ser atingidas e, de fato, atinjam essas metas”.

Agora que vimos, em detalhes, os 5 passos para diminuir o abismo entre o planejamento financeiro e a execução, anote o checklist do papel do profissional de finanças nesse cenário:

1. Facilitar para a diretoria definir a OMTM alinhada à estratégia;
2. Facilitar para que os gestores elaborem um bom plano para chegar nessa meta global;
3. Facilitar para que a diretoria e gestores testem cenários alternativos;
4. Facilitar para que os gestores acompanhem efetivamente os planos, encontrem os desvios e os corrijam em tempo de evitá-los;
5. Facilitar para que as revisões orçamentárias aconteçam quando forem necessárias, de forma ágil e rápida.

Se você quiser saber mais sobre planejamento orçamentário, ouça também o podcast com Daniel Fernandes, diretor da Treasy. Nessa entrevista ele fala sobre como as empresas devem se organizar para fazer um planejamento orçamentário.

O papel estratégico do CFO

Uma das novidades do Superlógica Xperience 2018 foi a trilha CFO, planejada para discutir assuntos relacionados à área financeira. A programação contou com muito conteúdo voltado às melhores práticas, processos e competências.

Se você perdeu, veja também o papel e o valor estratégico de um CFO em uma operação SaaS.

Sobre a Superlógica

A Superlógica desenvolve o software de gestão (ERP) líder do mercado brasileiro para empresas de serviço recorrente. Somos referência em economia da recorrência e atuamos em cinco segmentos de mercado: SaaS e Assinaturas, Condomínios, Imobiliária e Educação. A Superlógica também realiza o Superlógica Xperience, maior evento sobre a economia da recorrência da América Latina, e o Superlógica Next, evento itinerante que fala sobre a transformação digital e os desafios do mercado de condomínios.