Daniel Fernandes da Treasy

Planejamento orçamentário é uma ferramenta de aprendizado

Já chegamos à metade do ano de 2018. Momento ideal para reavaliar o planejamento orçamentário e identificar os erros e acertos acumulados até aqui, com o objetivo de corrigir as rotas para o segundo semestre.

Não tem como fazer diferente. O Brasil ainda passa por instabilidade em sua macroeconomia e o mercado se ressente frente aos percalços que abalam a confiança do empresariado.

Todo esse cenário gera impactos no ambiente interno das empresas, que precisam lançar mão de estratégias para equalizar a balança entre o planejado e o realizado para não perder de vista as metas até o final do ano.

Foi sobre a necessidade de criar formas de acompanhar o planejamento orçamentário que o diretor da Treasy, Daniel Fernandes, conversou com a Superlógica. A Treasy possui um software que permite, de forma rápida e intuitiva, maior previsibilidade e segurança nos dados para as tomadas de decisão. Com uma metodologia única, possibilita a modelagem financeira, acompanhamento do realizado e confronto com o planejado, simulações de cenários e criação de relatórios gerenciais.

Neste podcast, ele falou sobre a necessidade de observar os aspectos do ambiente externo para construir o planejamento, que deve contar também com uma participação democrática – além da diretoria – para ter mais chances de ser seguido no decorrer do período.

Daniel também alertou que, diante de instabilidades econômicas, a melhor saída é planejar e acompanhar continuamente as movimentações no sentido de identificar o momento ideal para acelerar ou pivotar uma estratégia.

Isso vale para todas as empresas, em especial as startups, que mesmo diante de incertezas e experimentações, devem se organizar para construir um orçamento que possa ser revisado em uma cadência mais acelerada.

Ao que tudo indica, em ano de eleição, os cenários externos ainda possuem potencial para configurar uma mudança radical. Dessa forma, planejamento e acompanhamento serão ferramentas indispensáveis na construção de aprendizados.

Segundo o Relatório Focus, que compila a análise de mais de 100 instituições financeiras, há uma expectativa de que o PIB (Produto Interno Bruto) – que soma tudo o que é produzido no País – retroceda de 2,37% para 2,18%. Essa foi a quinta vez que o mercado revisou para baixo a expectativa desse índice, em menos de seis meses.

O que você vai ouvir neste podcast

00:40 – Como se organizar para fazer um planejamento orçamentário

2:34 – A melhor época do ano para começar a planejar e os tipos de orçamentos: centralizados e descentralizados

4:28 – As premissas básicas de um bom planejamento e os pontos variáveis a serem considerados

6:17 – Como as startups podem ser planejar frente às especificidades do seu negócio

7:56 – As melhores práticas para cumprir o orçamento planejado

9:43 – Os desvios que acontecem no orçamento: como traçar cenários para lidar com a imprevisibilidade

11:46 – Qual o melhor momento de recalcular uma rota?

13:39 – Expectativas para o cenário macroeconômico atual

Muitas pessoas também se esqueceram de fazer uma lição de casa em 2017, que é o planejamento. Ainda está em tempo de se organizar e se planejar?

Está sim, com certeza. O que a gente precisa sempre lembrar é que organizar a casa para esse processo é fundamental para fazer um bom planejamento.Justamente porque essas informações que as empresas levantaram no decorrer do ano de 2017 serão úteis para o planejamento e orçamento dos próximos anos.

Quando falamos em planejamento orçamentário, o histórico do que aconteceu em 2017 serve com uma grande referência para fazermos as projeções de 2018 e, também, as tendências para os próximos anos.

Portanto, principalmente se você for “marinheiro de primeira viagem”, se está fazendo o seu primeiro orçamento e tem pouca experiência nesse processo de planejamento orçamentário, ou se já roda essa operação há algum tempo e vai realizar um primeiro orçamento, sem contar com os dados históricos, o processo pode virar um exercício de “esoterismo”. É bem importante contar com esse tipo de dados.

Claro, se esse for o seu primeiro planejamento, existem outras metodologias que você pode utilizar, mas é muito importante organizar a casa e (a partir disso) dá sim tempo para fazer um orçamento para 2018.

Alguns pontos do nosso negócio só conseguimos conectar quando olhamos para trás e começa a ter uma percepção do que acertou ou do que errou no decorrer do ano. Por isso, ter uma gestão financeira madura, com softwares especialistas como o Superlógica, ou até mesmo uma planilha – até o momento em que ela consegue suportar – e garantir a organização dessa informação, pode ajudar muito na hora de planejar e de garantir um grau de acerto muito maior do que a gente planejou para o próximo ano.

Dada a sua experiência, qual seria a melhor época para começar a fazer um planejamento orçamentário?

O mais comum é ver as empresas iniciando em outubro. Principalmente nas empresas em que o orçamento já está bem anexado à cultura da empresa. Tem empresa que não roda o ano sem ter um planejamento orçamentário bem claro. Mas esse período de início vai variar bastante de acordo com a maturidade financeira da empresa.

Se você tem uma estrutura financeira bem organizada, às vezes, pode se dar ao luxo de iniciar um pouco mais tarde o seu orçamento e sofrer um pouco menos com isso.

Se a casa estiver muito bagunçada, talvez você precise iniciar antes para ter tempo de organizar o plano de contas, os centros de custos e alguns lançamentos e partir para o orçamento.

Outro fator que influencia bastante é se o orçamento que você vai fazer para o próximo ano será centralizado ou descentralizado. Quando estamos falando de orçamento centralizado, é aquele mais top-down, no qual somente a diretoria participa. Então, é mais simples, pois envolve menos pessoas. Depois você o repassa para o seu time.

Já no caso do orçamento descentralizado, há o envolvimento de cada gestor de departamento e a coisa fica mais complexa. São gerados muitos ganhos, mas por envolver mais gente, o processo acaba ficando mais moroso; por isso, é bom começar um pouco antes.

Eu gosto de dizer que o melhor momento para iniciar o planejamento é em outubro e o segundo melhor é no começo de ano. O que a gente não pode mais é ter a displicência de assumir que o ano vai começar depois do carnaval.

Você, como empreendedor, precisa iniciar o ano com um plano orçamentário claro. Do contrário, vai ficar bem complicado saber se você foi bem ou mal no decorrer do ano.

Nova call to action

E para essas pessoas que estão correndo atrás do tempo e que estão montando agora o planejamento, o que você diria que deve ser levado em consideração para montar um bom planejamento orçamentário?

Simplificando a coisa: o orçamento nada mais é que pegar o planejamento estratégico da empresa ou usando um termo menos pomposo – é pegar as metas estratégicas da empresa e traduzir isso em números, colocar isso no papel. É fundamental ter esse exercício de reflexão antes de partir para o orçamento. Ter um planejamento estratégico, ou pelo menos ter uma visão clara de qual é a expectativa  para o próximo ano.

Não precisa ser nada muito complexo ou formal. Mas a empresa precisa questionar alguns pontos como: quanto ela espera faturar no próximo ano, se vai expandir, se vai contratar mais, se vai trabalhar com algum produto ou serviço que é novo para ela e, no fim do ano, o principal: quanto ela espera ter de lucro.

São perguntas que parecem ser bem simples, mas que a gente vê muita gente que inicia o ano e segue no decorrer sem pensar nisso. Responder a essas perguntas vai ajudar a diretoria a definir o que a gente chama de premissa orçamentária, que é crucial para o processo de planejamento. Essas premissas são ferramentas bem básicas para a gente iniciar o orçamento, sendo uma espécie de balizador, é aquilo que a diretoria não abre mão para o próximo ano.

Por exemplo: atingir um faturamento de X, manter a margem dos produtos e serviços em Y% e assim por diante. Depois que a gente levanta essas premissas, é importante novamente olhar para o histórico, para as variáveis macroeconômicas, caso alguma impacte no seu negócio e também consultar os gestores de cada área, no caso do orçamento descentralizado, para ver se o orçamento está bem conciso.

Fazendo um recorte para as startups, isso muda alguma coisa no planejamento dessas empresas em comparação com os modelos mais tradicionais?

Acredito que muda, sim, até consideravelmente, porque tem duas variáveis que trazem, querendo ou não, um agravante de complexidade para as startups. Uma delas é o grau de incerteza: a startup trabalha experimentando muita coisa.

A outra variável é a velocidade de execução: as coisas acontecem de forma muito rápida em startups. A gente chama de dog years (anos caninos). Fazer um orçamento para 12 meses e pensar que aquilo vai acontecer naquela cadência é bastante complicado, mas esses agravantes ou variáveis não podem ser muletas para a empresa não fazer isso (planejar o orçamento).

Uma das coisas importantes para startups é o aprendizado e o orçamento é uma ferramenta que gera muito aprendizado. Para contornar essas duas variáveis, temos muita metodologia para trabalhar.

Algumas dicas para startups: pode-se trabalhar com uma análise menor no horizonte. Em vez de projetar para 12 meses, pode-se projetar para três meses ou seis meses, dependendo do grau de incertezas que você tem.

Pode-se trabalhar em conjunto com um orçamento contínuo, ou seja, assim que terminar o mês de janeiro, por exemplo, em um orçamento trimestral, já orçar o mês de abril, assim vai fazendo o orçamento contínuo todos os meses.

Tem várias metodologias e dicas bem práticas que a startup pode usar para fazer um planejamento, segui-lo durante o ano e aprender com isso.

Uma coisa é você se planejar, outra é executar. Que ações práticas você poderia dar como dicas para que o planejamento seja seguido e cumprido?

Para garantirmos uma boa execução do planejamento, eu diria que uma das grandes dicas está no passo anterior: primeiramente, envolver os gestores no processo de planejamento.

Como eu comentei antes, nós temos o planejamento centralizado e o descentralizado e o que a gente vê na prática aqui com os clientes da Treasy é que quando a gente consegue envolver os gestores e trabalhar com orçamentos descentralizado, a gente tem muito mais o “sentimento de dono”, de se comprometer com o número que está ali, que foi o mesmo que, por exemplo, o gestor de marketing ajudou a construir. Então, ele vai tratar com mais carinho e cuidado aquele número no decorrer do ano.

Além de envolver o gestor no planejamento, envolvê-lo também no processo de acompanhamento mensal. Mês a mês, é preciso comparar o planejado e o realizado das áreas e chamar cada gestor, bater um papo com ele, questionar o que aconteceu, sempre em uma visão de melhoria contínua. O gestor precisa entender que o orçamento está ali para ajudá-lo a tomar as melhores decisões e para aprender com a área dele e não apenas como uma cobrança. Deve-se, portanto, envolvê-lo no processo de planejamento e acompanhamento e também criar um modelo de justificativa.

Sempre que acontecer algum desvio, é preciso ter isso documentado de alguma forma para manter o conhecimento dentro da empresa sobre o que ocasionou aquele desvio.

A justificativa e o envolvimento dos gestores nas etapas vão ajudar bastante para que esse orçamento saia do papel e a gente consiga atingi-lo no realizado também.

E o que você poderia dizer sobre os desvios? A gente sabe que por mais que se planeje, sempre tem alguma coisa que foge do que foi planejado e não se consegue realizar. Você acha que é importante termos um plano B, ou por outro lado, na sua percepção, você acha que esse plano B traz alguma acomodação e pode ser prejudicial para o planejamento?

Eu sempre gosto de brincar que a única certeza que temos com relação ao orçamento é que a gente vai errar, seja para mais ou para menos. É justamente por isso que é uma ferramenta de aprendizado. Você vai errando cada vez menos e vai se tornando cada vez mais preciso.

O orçamento-base, aquele que a gente planejou e bateu o martelo lá no final do ano anterior, deve ser mantido durante todo o ano. O que se pode trabalhar para minimizar essa questão de desvio (até porque a gente sabe que o cenário macroeconômico muda muito e a situação interna ou externa da empresa também e, assim, os planos podem deixar de fazer sentido) é o processo de planejamento com um simulação de cenários.

Você pode trabalhar com um cenário pessimista e com um otimista. São dois cenários básicos que a gente recomenda que os nossos clientes trabalhem. Faça um orçamento e junto faça uma simulação de um cenário otimista: como vão acontecer os planos se a coisa começar a dar mais certo do que foi previsto, caso as variáveis externas e internas tenham ajudado e com isso tenha sido um ano muito bom.

Trace também um cenário pessimista: o que vai acontecer se, no decorrer do ano, eu perceber que perdi a mão no orçamento e a coisa desandou?

A partir do momento que você consegue entender os indícios de que está indo para um cenário pessimista ou otimista, você altera o seu cenário base no seu arquivo para que seja possível compreender onde errou e então segue com planos otimistas ou pessimistas de “n” cenários que você pode trabalhar na sua empresa.

Considerando esses cenários que você mencionou, quando você julga que seja mais adequado pivotar ou recalcular um cenário ou uma rota? Pensando em um cenário positivo, em que momento é hora de acelerar o que foi planejado? Ou, quando ficamos muito aquém dos resultados, quando devemos pisar no freio e pivotar, considerando que estamos em um cenário pessimista? Quando você acha que é o momento de recalcular esses cenários?

Um ponto fundamental que a gente deve comentar é que tão importante quanto planejar é acompanhar. Mês a mês você precisa ter um processo de acompanhamento que funcione. Ou seja, quando terminar janeiro, por exemplo, em poucos dias é preciso ter o planejado e o realizado para olhar para trás e entender o que aconteceu de certo e de errado e, também, onde estão os desvios. Tendo esse processo de acompanhamento mensal, vai ficar muito claro o momento em que começa acontecer os desvios maiores, sendo possível alternar entre os cenários que foram criados.

Outra ferramenta bem importante para ajudar com isso é ter processos de revisões orçamentárias formalizadas. Por exemplo: eu tenho um orçamento que é anual, mas eu já me comprometi que trimestralmente, ou semestralmente, eu vou sentar com toda a equipe que participou desse orçamento e fazer uma revisão orçamentária. A gente vai entender se aquilo que foi planejado, mesmo frente aos cenários que foram criados, ainda faz sentido.

É importante perceber que o orçamento é uma ferramenta viva, bem dinâmica. Não podemos pensar que é algo travado e deixar o ano correr e chegar no final e ver que nada do que se planejou, de fato, aconteceu.

Quando a gente trabalha com esse processo de acompanhamento, de simulações de cenário e de revisões orçamentárias, cercamos grande parte das variáveis que podem desviar muito o orçamento.

Compartilhar

Comentários

comentarios