Qual o papel de um CFO dentro de uma operação SaaS?

Uma das novidades do Superlógica Xperience 2018 foi a trilha CFO, planejada para discutir assuntos relacionados à área financeira. A programação contou com muito conteúdo voltado às melhores práticas, processos e competências.

Uma das atrações foi o painel “O papel e o valor estratégico de um CFO em uma operação SaaS”, mediado por Rodrigo Ventura, e que contou com a participação de Douglas Balena, ex-CFO e atual diretor de operações da Resultados Digitais, Marco Gereto, Head of Planning, Controlling and M&A da inGaia e Marcelo Teixeira de Freitas, CFO da Rock Content.

A proposta desse bate-papo foi fazer uma abordagem global sobre a atuação e as atribuições desse profissional, partindo da confecção e análise de relatórios e chegando até o direcionamento estratégico da empresa.

Nos dias de hoje, espera-se que um CFO (Chief Financial Officer) de um negócio de assinaturas assuma a direção do futuro financeiro da organização. E, para isso, ele deve liderar processos e pessoas, sempre com o foco no crescimento e eficiência.

Mais que um guardião do caixa, ele mantém uma ligação forte com todas as áreas para uma tomada de decisão holística. Um CFO também constrói bases sólidas para o momento de se relacionar com investidores.

Nesse contexto e, principalmente considerando os anseios da economia da recorrência, esse profissional entende a hora certa de organizar a casa e de escalar de forma sustentável, colocando em primeiro lugar a manutenção do bom relacionamento e sucesso do cliente.

Como ter a informação certa, na hora certa?

Para o início da jornada empreendedora, todos concordaram que a simplicidade do gerenciamento de informações deve ser a melhor aliada. A premissa base deve estar na rapidez da obtenção de dados elementares para o negócio.

“O fundamental é a organização de processos básicos, como a definição clara de como as principais métricas como churn, CAC, gross margin, entre outras, devem ser contabilizadas”, explicou Douglas Balena.

“Mas não adianta nada começar medindo todas as métricas que as empresas grandes e mais sofisticadas usam”, alertou Rodrigo Ventura.

Já Marcelo Teixeira reforçou a importância de começar a desenvolver, desde cedo, uma cultura de dados, de performance e de acompanhamento de métricas. “Precisamos definir antes os processos e saber exatamente quais dados e números iremos e precisaremos acompanhar. Para isso, existem ferramentas boas de mercado a custo baixo como o Power BI e Metabase”.

Marco Gereto concordou que um sistema financeiro que permita fazer a gestão de assinaturas é fundamental em qualquer fase do negócio. “Automatizar as cobranças e mapear os processos são passos fundamentais. Sem isso, o gestor ficará refém da operação”.

Ainda de acordo com Marco, quando o faturamento da empresa aumentar, fará todo o sentido buscar novas soluções que ofereçam um suporte mais parrudo, permitindo que todas as frentes estejam bem azeitadas. “Em SaaS é preciso investir sempre em tecnologia, mas não se esquecer que qualquer mudança passará por um período de adaptação”.

Para Douglas, a sofisticação dos processos deve vir depois que a empresa tiver uma governança básica estruturada. “Esse é o momento certo de pensar em ferramentas mais avançadas de análise de dados, como BI e ERPs”.

No final das contas, os painelistas reforçaram que a escolha das soluções corretas deve estar em sinergia com a fase atual da empresa.

Rodrigo Ventura lembrou ainda que, além das ferramentas adequadas, os aprendizados na caminhada empreendedora virão com a proximidade do departamento financeiro junto às áreas geradoras de informação. “Se essas pessoas não souberem o que é mais relevante para a empresa, os dados não cairão do céu com a qualidade perfeita”, ponderou.

Quais métricas acompanhar? E como estruturar os processos para a informação fluir?

Para Douglas, o sistema de billing é a principal ferramenta para garantir métricas SaaS consistentes, pois a maioria delas estão diretamente relacionadas à receita ou tem um componente de receita na fórmula. “Se o billing for bem organizado, é relativamente simples estruturar os processos para ter dados consistentes e no tempo necessário para tomada de decisão”, observou.

Rodrigo Ventura e Marco Gereto concordam que o mais importante no início é entender a saúde da base de clientes. Acompanhar índices que medem engajamento, satisfação, churn, compras, recompras e indicações feitas pela própria base. Depois é verificar o retorno sobre o investimento feito na aquisição dos clientes – métricas como CAC, LTV, LTV/CAC e CAC payback.

Além disso, é preciso entender também a previsibilidade da operação, qual é a estabilidade desses indicadores, suas variações-padrão e os fatores críticos que influenciam cada um deles. “Dessa forma é possível dominar o modelo de negócio e criar um norte para o processo de gestão da informação”, comentou Rodrigo.

Todos os painelistas listaram como métricas SaaS fundamentais: MRR, new MRR, logo churn, gross churn, expansion, net churn, ARPU, gross margin, CAC, LTV/CAC, quick ratio, capital efficiency (rule of 40%), cash balance e payback.

Marcelo reforçou ainda que a responsabilidade da área financeira é estruturar e ter estas métricas acessíveis para os principais executivos da empresa.

Quais são as responsabilidades do CFO e do CEO numa captação de recursos?

Todos concordaram que os papéis serão divididos de acordo com a evolução da empresa. Em startups em early stage, talvez a figura do CFO ainda não exista. Dessa forma, é mais provável que o CEO conduza o processo de ponta a ponta.

Com o crescimento da empresa, o CFO ganha espaço, se tornando um braço-direito do CEO na sustentação da tese, na preparação de análises e, principalmente, na organização de uma estrutura de governança que passe confiança aos potenciais acionistas.

Marcelo, da Rock, lembrou: “O CEO pode e deve liderar este processo e o CFO estará ao lado dele munindo de informações, dados e projeções e conversando com os potenciais investidores”.

Para Douglas, da RD, “o CFO deve se manter no papel de relacionamento com os fundos e a na preparação da governança para sustentar a tese de captação”.

Ainda sobre as fases de captação de investimentos, Marco ponderou que o futuro investidor, certamente, terá a figura do CEO como uma referência, mas o CFO não ocupa somente uma posição de franquiador de informação.

“O CFO deve destrinchar as estratégias que envolvem as outras áreas da empresa e se relacionar com os eventos reais e seus contextos. O financeiro deve dar suporte ao crescimento da organização, balancear o investimento naquilo que gera retorno e não somente sustentar o mindset de cortar despesas”, explicou.

Rodrigo fechou a questão observando que o CFO é o arquiteto da decisão. “É dele que virão as orientações objetivas acerca da saúde financeira e operacional da empresa, do retorno sobre os investimentos feitos e, consequentemente, da necessidade de capital. Toda ferramenta, informação e ação com o perfil mais quantitativo deveria ficar a cargo do CFO, enquanto que o CEO é o responsável pelo aspecto qualitativo do processo”, apontou.

Vantagens e desvantagens de captar com terceiros e bootstrapping

Para todos os painelistas, esse é um aspecto do negócio que exige muita ponderação: de um lado, no bootstrap, os fundadores se mantêm à frente de todas as decisões da empresa com mais independência. Do outro, a captação com terceiros traz, além do dinheiro, a ampliação do relacionamento e o apoio estratégico.

Seja qual for a decisão, ambas as situações trazem vantagens e desvantagens. Como ponto favorável, Marcelo reforçou “que o acesso ao capital pode dar a oportunidade de escalar mais rápido”, o que pode fazer sentido dependendo do planejamento do negócio.

Além disso, a captação de recursos com fundos de investimento pode trazer o chamado smart money, que é o suporte dos fundos com networking e aconselhamento, como lembrou Douglas. “Entretanto, esse ponto positivo nem sempre é verdade, pois está condicionado à qualidade e perfil do fundo investidor”.

Rodrigo complementou: “No bootstrapping, o custo (do capital) é inexistente, mas a solidão e a baixa velocidade podem ser um problema.”

Além dessas avaliações, é necessário compreender também que se manter com recursos próprios nem sempre será uma alternativa viável. Essa se torna uma escolha possível quando a empresa consegue crescer em um nível acelerado sem a necessidade de receber capital de terceiros.

Nesse sentido, Douglas observou que “principalmente para empresas de SaaS, o investimento alto em inovação é questão de sobrevivência, sob pena de ser engolido por competidores com tecnologias mais avançadas. Essa necessidade obriga a empresa a crescer rápido para, proporcionalmente à receita, alavancar mais recursos de P&D”.

Já Marco pontuou que as empresas no Brasil, antes de gerar caixa, não vão conseguir recursos em bancos, por exemplo. Para conseguir financiamento nesse tipo de instituição, o negócio precisa estar maduro. Ao passo que se manter no bootstrapping até atingir esse ponto também não será tarefa fácil.

(Durante o Superlógica Xperience 2018, entrevistamos também o Felipe Matos, um dos fundadores da Startup Farm, sobre os diferentes tipos de investidores e como deve ser a abordagem para conquistar capital.)

 

Qual o momento de contratar um head de finanças/controller e, depois, um CFO? E quais as diferenças de cada papel?

Para responder à urgência de contratações, é preciso entender a fase em que o negócio está. Na etapa inicial, o head de finanças é o responsável por organizar a governança básica, como fluxo de caixa, métricas SaaS, conciliações contábeis, planejamento orçamentário, entre outros pontos, conforme lembrou Douglas.

Já o controller tem uma função mais voltada para área contábil e controles internos, comentou Marcelo, da Rock.

Contudo, o fundamental é ter desde o início alguém que honre os recebimentos e pagamentos da empresa e que assegure que os impostos sejam gerados da forma correta, avaliou Marco, da inGaia. Depois, segundo ele, o ritmo de crescimento do negócio é que irá demandar a contratação de novos profissionais.

Para facilitar a caminhada, Rodrigo e Marco concordam que o ideal é que o time de sócios-fundadores possua algum integrante com a competência de um head de finanças, pois assim uma nova contratação viria apenas no momento em que se fizer necessária a elevação do nível hierárquico.

“Quando essa competência não existe, seria interessante contratar um head logo quando a equipe passa de 3 pessoas ou quando a empresa atinge um tamanho ou uma velocidade razoável, típica de série A: em torno de 100 mil de receita mensal e taxas de crescimento de 2 dígitos ao mês”, ponderou Rodrigo.

Com relação ao CFO, para Douglas, em um mundo ideal, a contratação deveria acontecer o quanto antes. “Porém, esse é um recurso caro e há outras prioridades em uma startup em crescimento acelerado: heads de vendas, produto, marketing, customer success e RH”, comentou.

Marcelo também acredita que, embora não exista um momento certo, a contratação de um CFO deve ser considerada assim que a empresa puder e tiver caixa para isso. “O CFO vai antecipar e evitar vários problemas que acontecem no início da jornada do negócio”, avaliou.

Marco lembrou ainda que uma eventual demora na contratação de um CFO acarretará impactos nos resultados esperados desse profissional. “No final das contas, o CFO será o herdeiro de um legado ruim. Logo no início, não terá dados para analisar, precisará trocar sistemas e ainda terá de lidar com uma operação desmontada. Tudo isso pode atrasar em alguns anos a organização da casa e inviabilizar a captação de recursos nesse período”.

Rodrigo complementou que o CFO tem uma posição mais estratégica, típica de série B, “que vai desenvolver processos mais robustos e ajudar a empresa a trabalhar melhor com o capital e ultrapassar a barreira dos 10 milhões de receita anual com mais facilidade”.

O CFO é o profissional que vai trazer um networking prévio junto a fundos de investimento, conhecimento em rodadas maiores e, potencialmente, background de IPO, conforme analisou Douglas. “Ele também acaba sendo um porta-voz da empresa para passar credibilidade e solidez. Por isso, experiência sólida em outras empresas de sucesso é fundamental para ser credenciado como CFO”, comentou.

Quais são os gatilhos principais para evolução da área financeira de uma empresa de assinatura?

Todos concordaram que existem diversos gatilhos como a quantidade de clientes, volume de notas fiscais, quantidade de pessoas na área, receita total, captação de investimentos, entre outros. A evolução vai depender de cada modelo de negócio e tamanho da empresa.

Geralmente, no começo, é comum ter uma única pessoa cuidando de tudo: contas a pagar, faturamento, cobrança, planejamento financeiro, controladoria, tesouraria e departamento pessoal. “À medida que o negócio cresce é que cada uma destas áreas terá uma pessoa como responsável ou pequenas equipes especializadas”, ponderou Marcelo.

Douglas comentou que, ao ser fundada, a empresa deve se preocupar com o planejamento financeiro básico e com o fluxo de caixa. “Na medida em que for crescendo, deve-se adicionar processos como controle contábil em regime de competência, métricas SaaS mais avançadas e budget”.

“No início, o founder deve se certificar de que as obrigações financeiras estão sendo cumpridas. Depois deve contratar um profissional com uma visão estratégica para falar com os investidores”, considerou Marco.

Rodrigo fechou a questão analisando que, de qualquer forma, “o ideal é que a empresa não sobrecarregue ninguém e trabalhe para manter o foco das pessoas e das áreas o mais cedo possível. Isso significa separar em diferentes funções processos que não estão correlacionados”.

Quanto e como um CFO deve influenciar a estratégia da empresa?

Rodrigo iniciou a discussão avaliando que toda a decisão da empresa possui um impacto financeiro. Dessa forma, o CFO é o responsável por avaliar esse impacto e alimentar os gestores da empresa com informações sobre as consequências de cada decisão.

“O CFO é o braço-direito do CEO. É como se fosse o navegador numa corrida de rally. Ele deve ajudar a corrigir eventuais desvios na estratégia”, comentou Marcelo.

“O CFO bate o tambor no ritmo do investimento. Ele deve olhar para o caixa e preparar a empresa para o momento de receber investimento”, contextualizou Marco.  

“Entendo que o CFO deva ser um influenciador no sentido de ponderar os pontos do CEO e, também, trazer análises de oportunidades de melhorias no business e potenciais riscos de operação que possam estar invisíveis aos olhos do CEO”, complementou Douglas.

Budget: qual o momento de descentralizar? E qual o nível de autonomia dar para as áreas?

Douglas começou avaliando que a descentralização deve acontecer quando a complexidade da empresa impedir que o head de finanças possa tomar as decisões de orçamento com a agilidade necessária. “Ela tem que ser feita no momento em que a velocidade do business começa a ser comprometida”.

Para ele, inicialmente, a autonomia para as áreas tem de ser baixa e aumentar gradualmente, em conjunto com a seniorização do time executivo.

Rodrigo complementou: “A descentralização vai depender diretamente do nível de maturidade da média gerência. A partir dessa avaliação, decide-se o quanto o restante da empresa deve ou não se envolver. E, antes de tudo, deve-se deixar claros os objetivos estratégicos da empresa e as regras que balizam o orçamento. Todos devem saber onde estão indo e porque estão fazendo o que estão fazendo”.

Marcelo avaliou que a descentralização pode acontecer o quanto antes, mas mantendo a responsabilidade com o CFO, que deve acompanhar e garantir correções em eventuais desvios. A autonomia para as áreas fazerem seus orçamentos também deve contar com aprovação do CEO.

Marco lembrou ainda que a alocação de orçamento para as áreas não pode ser feita “no grito”. Mas, sim, ter fundamentação em estratégias. “Em fase inicial, fazer budget é perda de tempo. Se o modelo de negócio ainda não está claro, é preciso entender para onde o dinheiro está indo, fazendo uma análise top-down, sempre ligando à projeção de caixa”, finalizou.

Contabilidade interna ou terceirizada?

Tudo vai depender da fase em que a empresa está. Em estágios iniciais, a decisão mais comum é pela terceirização por uma questão de custo e foco dos fundadores no core business, conforme explicou Douglas.

À medida em que a empresa cresce, antes de pensar em internalização, é necessário explorar ao máximo a capacidade de manter um relacionamento produtivo com a terceirizada.

“O pior erro é ‘delargar’ o controle. O head de finanças, mesmo com a terceirização, tem de estar próximo da contabilidade e entender que, se ele não for muito presente no processo de contabilização e fechamento, o terceirizado não conseguirá entregar um controle satisfatório, porque não tem o conhecimento necessário do business”, observou Douglas.

Ainda sim, quando a empresa começar a enfrentar os primeiros gargalos com a terceirizada, Douglas avaliou que, na maioria dos casos, o simples fato de trocar de escritório de contabilidade para um mais avançado e mais caro pode ser o suficiente para “comprar mais tempo” antes de internalizar.

“A internalização deve ocorrer somente quando houver a necessidade de apuração de números com elevado grau de precisão em um ambiente complexo. Geralmente, isso ocorre quando o número de centros de custos e de business units começa a aumentar”, analisou Douglas.

Marco lembrou também que a decisão de internalizar não pode ser feita da noite para o dia. “Embora terceirizar exija muito controle, internalizar irá demandar uma estrutura de software para gestão financeira integrada com a área contábil”.

Para ele, as empresas que já geram caixa e que pensam em bater à porta de grandes investidores podem estar diante de um sinalizador de que chegou o momento de internalizar. “Assim mesmo, é preciso ter ciência de que esse será um processo moroso, que irá demandar tempo para que todos os procedimentos sejam reestruturados”, observou.

Marcelo finalizou a discussão lembrando que é essencial para uma operação interna de contabilidade contar com um ERP já rodando e uma equipe madura e especializada capaz de assumir essa responsabilidade.

Fire round

A melhor referência de leitura sobre finanças é…

• Rodrigo Ventura: Site Escoladofinanceiro.com
• Douglas Balena: Receita Previsível (Predictable Revenue), Aaron Ross
• Marcelo Teixeira: Aswath Damodaran
• Marco Gereto: Venture Deals, Brad Feld e Jason Mendelson

A maior preocupação do CFO de uma empresa de recorrência deve ser…

• Rodrigo Ventura: A saúde do caixa
• Douglas Balena: Crescimento sustentável
• Marcelo Teixeira: Caixa e previsibilidade de receita
• Marco Gereto: Crescimento sustentável

Pricing é…

• Rodrigo Ventura: Valor entregue ao cliente
• Douglas Balena: Parte essencial da estratégia e uma das principais alavancas de crescimento no longo prazo
• Marcelo Teixeira: Estratégico
• Marco Gereto: Estratégia

Um bom contador deve…

• Rodrigo Ventura: Ter empatia
• Douglas Balena: Ter visão estratégica e foco em resultados
• Marcelo Teixeira: Conhecer bem o seu modelo de negócio
• Marco Gereto: Ser acessível

Uma métrica indispensável para empresas SaaS é…

• Rodrigo Ventura: CAC payback
• Douglas Balena: Quick ratio
• Marcelo Teixeira: Não podemos olhar apenas uma – Novo MRR, Crescimento, Churn, CAC, LTV, entre outras
• Marco Gereto: Meses para recuperar o CAC

O melhor evento do Brasil para empresas de assinaturas…

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A Superlógica desenvolve o software de gestão (ERP) líder do mercado brasileiro para empresas de serviço recorrente. Somos referência em economia da recorrência e atuamos em cinco segmentos de mercado: SaaS e Assinaturas, Condomínios, Imobiliárias, Educação e Empresas de Comunicação Visual.

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