MoviePass: da glória à prova de fogo

A MoviePass é um serviço de ingressos de cinema baseado em assinaturas. De propriedade da Helios and Matheson Analytics (H&M), a empresa nasceu nos Estados Unidos em 2011, e, desde então, passou por momentos de glória e angústia.

O próprio CEO da empresa, Mitch Lowe, reconheceu que 2019 trará consigo a necessidade de corroborar a viabilidade do negócio.

“Não precisamos nos provar somente a nós mesmos e aos nossos membros, mas também à comunidade de investidores, nossos funcionários e parceiros. Acreditamos que estamos fazendo tudo o que for possível para oferecer um ótimo serviço e estamos no processo de consertar todas as coisas que deram errado”, disse o executivo.

O discurso recente de Lowe faz muito sentido. Embora a empresa tenha vivido momentos de euforia logo após sua criação, em 2018 as coisas começaram a mudar um pouco de figura: a empresa viveu na pele o pesadelo do churn em altíssimas doses.

A MoviePass foi recebida por um mercado animado com o potencial de um novo modelo de negócio, que colocou a então recém-criada empresa entre os “25 aplicativos mais disruptivos” (isso em lá 2012). Nos anos seguintes, a lua de mel continuou.

Inclusive, chegou a ser considerada a “Netflix do cinema”, tamanho era o seu potencial de disromper e monetizar um mercado.

Mas no meio do caminho a empresa começou a enfrentar problemas.

Hoje a MoviePass funciona como um verdadeiro case para extrair lições sobre a capacidade de um negócio de manter relacionamentos e credibilidade junto aos assinantes.


Nova call to action

Era bom demais para ser verdade

Nos anos que se seguiram à sua criação, as falhas na estratégia principal da Moviepass foram aparecendo. De revolucionário, o serviço passou a receber publicamente duras críticas de seus próprios clientes.

O primeiro erro foi diminuir o preço absurdamente. Para escalar de maneira agressiva, a empresa esmagou os planos de US$ 50 mensais para um patamar de US$ 15, dependendo da praça.

Mas a coisa foi além. Após receber investimentos da H&M, em 2017, a MoviePass se sentiu pronta para mais um passo: oferecer um plano de assinatura mensal a US$ 9,95. Nesse pacote, o usuário poderia ver um filme por dia, sem restrições de títulos, em qualquer sala de cinema.

O valor era, inclusive, bem inferior à média de preço dos ingressos praticada pelas redes de cinema, o que obrigou a própria MoviePass a subsidiar parte dos custos. Contudo, a expectativa era de que a empresa criasse uma base de assinantes vultuosa – o que, em um primeiro momento, aconteceu.

De 600 mil usuários em 2017, a plataforma atingiu a marca de 2 milhões de assinantes no início de 2018. A ideia, a partir deste crescimento exponencial, era expandir o serviço e, assim, começar a lucrar.

A jiripoca começou a piar…

Mas, ao que tudo indica, a estratégia de expansão de mercado e aquisição de clientes da MoviePass não estava estruturada para reter, converter e fidelizar.

A assiduidade dos assinantes elevou e muito os custos. A conta não fechou. E aí a empresa foi obrigada a rever os planos – mantendo o preço, mas cortando a quantidade de filmes mensais que poderiam ser assistidos, limitando o cardápio de títulos e restringindo o número de salas de cinemas disponíveis, gerando muita insatisfação entre os clientes.

Endividada, a MoviePass viu seu valor de mercado despencar, com perdas que alcançaram a casa dos US$ 150,8 milhões.

Irritados com tantas mudanças, os assinantes passaram a usar as redes sociais para disseminar vídeos e posts de desabafos em tons ora escrachados, ora inconformados. Uníssonos, eles diziam: “Era bom demais para ser verdade”.

Todo esse anticlima levou a milhares de cancelamentos (o temido churn).

 

A MoviePass viu seu valor de mercado despencar, com perdas que alcançaram a casa dos US$ 150,8 milhões

Os aprendizados, ah, os aprendizados…

A esta altura já era possível extrair grandes lições sobre este case. É evidente que a empresa errou em entender o seu modelo de negócio: ela não deveria ser uma mera vendedora de ingressos, mas, sim, uma formadora de relacionamentos.

Entretanto, com seu foco de escalar a qualquer custo, a MoviePass criou um valor excepcionalmente alto para seu usuários (“bom demais pra ser verdade”) – que depois não conseguir entregar.

Seu entendimento sobre o mercado se baseava na expectativa de que as perdas financeiras vindas com o subsídio dos ingressos seriam recompensadas assim que fosse possível reunir um grande número de dados em sua base de clientes.

A partir disso, a empresa poderia lucrar vendendo essas informações a estúdios cinematográficos e outros parceiros publicitários. Mas a desmedida (e atrapalhada) estratégia de atração e aquisição de clientes permitiu que concorrentes como a rede de cinemas AMC Theatres formassem uma frente difícil de combater com preços e pacotes mais sustentáveis dentro do mercado.

Pressionada a colocar ordem na casa, em 2019 a MoviePass apresentou uma nova política de preços e pacotes – que varia de acordo com a praça – e que foi subdividida em três níveis, cada um oferecendo o benefício de três ingressos de cinema por mês:

  • Select – Com valores entre US$ 9,95 e US $14,95 mensais, o pacote permitirá que os espectadores assistam um cardápio restrito de filmes e somente em determinados dias;
  • All Access – Com valores entre US$ 14,95 e US$ 19,95, permitirá que o assinante assista qualquer sessão padrão;
  • Red Carpet – A um custo de assinatura de US$ 19,95 a US$ 24,95, incluirá uma seleção de salas IMAX e 3D.



A MoviePass sobreviverá?

Analistas respondem que sim. Mas, na opinião geral, existe um pessimismo caso a companhia decida manter-se como um negócio autônomo. O contrário disso aconteceria somente caso o mercado sinalize positivamente para a nova faixa de preços vigente em 2019. Aí, sim, a MoviePass teria fôlego para se manter e até ensaiar uma nova ofensiva.

Outros esperam que a sobrevida da empresa irá depender de uma aquisição. Talvez essa seja a previsão mais pessimista, pois o fato é que o seu modelo de negócio já está se viabilizando por meio de empresas concorrentes, como é o caso da AMC.

De qualquer forma, dentro do mindset do customer success, a MoviePass tem muito o que aprender. No cenário atual, com tanta repercussão negativa e um número substancial de clientes insatisfeitos, a ideia de combater o churn passou a ser um pesadelo.

Quais as lições podemos extrair de um caso como este?

A MoviePass ignorou que vender ingressos é apenas uma parte dos gastos envolvidos dentro da experiência de ir ao cinema

O que podemos aprender com a MoviePass?

Curva de preços

Este item é tão poderoso para uma empresa recorrente que trafegar habilmente por ele requer precisão. A MoviePass é uma prova viva de que a elasticidade de preços pode oferecer uma grande oportunidade para ganhar escala.

Veja como exemplo:

  • A US$ 49,95 mensais, a empresa possuía 20 mil assinantes;
  • A US$ 9,95 mensais, a empresa bateu a casa de 2 milhões de assinantes em questão de meses.

Mas a que custo?

Sem retenção e retirando benefícios depois, uma estratégia agressiva de aquisição não se sustenta e tentar “combater” o churn adicionando mais e mais clientes à base é o mesmo que jogar dinheiro fora.

Para resolver problemas no fluxo de caixa, analistas observam que os testes de precificação deveriam ter sido feitos em pequenos nichos de clientes, assumindo estratégias regionais, em vez de “sacudir” a base como um todo. Essa análise faz muito sentido para o perfil do mercado americano, que é tão diversificado étnica e economicamente.

Negócios recorrentes são completamente diferente dos transacionais

Não virar a “chave” para a mentalidade recorrente colocou a empresa em grandes apuros financeiros. Afinal, subsidiar a aquisição de milhões de consumidores para que fosse possível buscar a monetização por meio de publicidade não parece ser muito sensato quando uma empresa não possui bases sólidas para entregar o que cliente quer e precisa.

Segmentar por perfis de público diferentes

A assiduidade dos clientes foi um dos ingredientes que compôs a fórmula do fracasso – os clientes usavam muito! Mas a empresa não soube diferenciar clientes altamente engajados de outros com envolvimento mediano.

Não monetizar a experiência

A MoviePass ignorou que vender ingressos é apenas uma parte dos gastos envolvidos dentro da experiência de ir ao cinema. Dessa forma, não buscou parcerias com empresas que estão em outras partes do jogo, como: locomoção até a sala de exibição, alimentação durante o filme e jantar pós-cinema – apenas para citar alguns.

Não formar coalizões

A malfadada estratégia de preços da MoviePass tinha também como mira escalar para ganhar poder de barganha em cima das redes de cinema, o que não funcionou. Sua atraente proposta de preço-valor atraiu a atenção dos clientes no início, mas no final mostrou que era um modelo inviável no médio/longo-prazo.

Para a MoviePass, lidar com o churn representa conquistar um novo voto de confiança. Será necessário provar ao mercado que é possível não somente ganhar escala, como também transformar seus assinantes em fãs.

Missão impossível? O ano de 2019 irá dizer. Vamos ter a chance de acompanhar o desenrolar essa história em breve nos cinemas.




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