Como definir a precificação correta do seu cliente?

O sucesso das grandes empresas inspira. Para conquistar um lugar na lista de companhias mais valiosas do mundo, os empreendedores leem livros, veem vídeos, podcasts e participam de eventos. Mas não basta apenas ter acesso a bons conteúdos e fazer networking. “Se você parar para analisar, os principais empreendedores não construíram as suas empresas dessa forma. Não se faz um produto de alta qualidade lendo ou ouvindo podcasts”, afirmou Patrick Campbell, CEO e co-fundador da ProfitWell. “Constrói-se um negócio de sucesso botando a mão na massa”.

Patrick Campbell apresentou a palestra “Otimizando a sua maior alavanca de crescimento: a precificação” no Superlógica Xperience 2018. Nela, ele mostrou o panorama atual dos negócios recorrentes e como você deve construir a sua empresa para que os clientes realmente consigam enxergar valor na sua solução.

No artigo abaixo, mostramos os principais ensinamentos de Patrick sobre precificação para empresas que cobram assinaturas. Abaixo, você pode ver a palestra completa e legendada em português. Ao final do texto, preencha o formulário e receba na sua caixa de e-mail o PDF da apresentação. Inscreva-se na nossa newsletter para receber os principais conteúdos sobre a economia da recorrência toda semana.

A situação atual da economia da recorrência

Patrick começou falando sobre a facilidade que temos atualmente em construir um produto tecnológico. “Temos AWS, cloud e uma série de ferramentas para apps. Não que seja necessariamente fácil, mas é possível construir um produto muito mais rápido”.

Entretanto, existe um problema. Se é fácil para você, é fácil para todo mundo. Com isso, o número de concorrentes presentes no mercado aumentou muito: eram 1 ou 2 e hoje são dezenas.

Para exemplificar, ele apresentou esse gráfico para mostrar o número de empresas que oferecia serviços para marketing, elaborado pela Chief Martec, blog de tecnologia especializado em startups:

É muita gente, em torno de 400 empresas”. Antes, se era difícil conseguir criar um produto, também era muito mais fácil conseguir vendê-lo no mercado. Não havia tanta concorrência e todos os canais de marketing eram completamente abertos e novos.

Isso fez com que o custo de aquisição de clientes (CAC) aumentasse muito. De acordo com Patrick, esse valor, hoje, é entre 50% e 70% maior em B2B e B2C do que há cinco anos. Ou seja, se para conseguir um cliente você gastava R$ 100, hoje você gasta entre R$ 150 e R$ 170.

Na mesma toada, se é mais caro conseguir um cliente, eles também querem pagar menos. De acordo com o que Patrick informou na palestra, nos últimos cinco anos, o valor do software caiu aproximadamente 70% nos últimos 5 anos. Ou seja, se antes você conseguia vender o acesso por R$ 100, hoje consegue por R$ 30.



Bom, se está mais caro conseguir clientes e eles estão recebendo produtos melhores e mais baratos, provavelmente eles estão mais satisfeitos com isso, não? Pelo contrário.

Patrick apresentou os resultados a partir do conceito de Net Promoter Score (NPS). A partir da pergunta “de 0 a 10, o quanto você recomendaria o nosso produto/serviço para um amigo ou familiar?”, são divididos os clientes em 3 categorias: 9 e 10 são promotores da marca, 7 e 8 são neutros e 0 até 6 são detratores. Assim, você realiza a subtração da porcentagem de promotores pela de detratores. Nesse caso, você consegue indicador de -100 a 100 que indica:

  • -100 a 0: zona crítica;
  • 0 a 50: aperfeiçoamento;
  • 50 a 75: qualidade alta de retenção;
  • 75 a 100: excelência na retenção;

De acordo com Patrick, analisando 1800 empresas, o NPS médio era de 34 há cinco anos. Hoje, esse número é de 10.

“Mesmo que o hardware e o software sejam melhores atualmente, o interesse em pagar pelas coisas diminui e a satisfação também. Sabe de quem é a culpa disso tudo? Nossa [das empresas]”. O principal motivo para isso, segundo ele, é que não utilizamos uma estratégia saudável de crescimento.

A estratégia de crescimento está errada

Mesmo que a indústria de software tenha mudado muito nos últimos 10 anos, a forma de uma empresa continua a mesma: crescer o número de clientes. Patrick fez uma pesquisa com 1600 fundadores perguntando qual seria a principal alavanca de crescimento que utilizam. Ele chegou a um resultado:

Segundo o gráfico, mais clientes é a principal resposta de 71,32% dos entrevistados, ganhar mais dinheiro por cliente foi a principal resposta de 7,58% e aumentar a permanência dos clientes é a prioridade de 21,1%.

Analisando as empresas que têm contato, Patrick descobriu qual é o impacto no balanço financeiro em investir em cada uma das estratégias de crescimento.

Segundo o gráfico, investir em aquisição de clientes aumentam a receita de 2,35% da empresa, investir em ganhar mais de cada cliente aumenta a receita em 15,89% e investir em retenção dos clientes aumenta a receita 9,32%.

Aquisição é apenas para sobrevivência. Se você quer que a sua empresa cresça, você precisa investir em monetização e retenção”.

A nossa visão sobre o produto está errada!

Para medir o quanto um cliente enxerga de valor em um produto, Patrick apresentou o seguinte plano cartesiano:

O eixo vertical representa o quanto o cliente está disposto a pagar e o eixo horizontal representa o quanto ele enxerga de valor em relação àquilo que você oferece.

  • Se ele não está disposto a pagar e não vê valor, então ele estaria na “linha do lixo”
  • Se não está disposto a pagar, mas enxerga valor, é uma funcionalidade base do seu sistema
  • Se está disposto a pagar, mas não vê tanto valor, é uma personalização
  • Se vê bastante valor e está disposto a pagar por isso, é uma funcionalidade diferenciadora  

Ele perguntou para os líderes de produto em que lugar do quadrante estariam as características dos produtos dele. O resultado foi esse:

Ou seja, eles acreditam que estão construindo um produto que entrega muito valor aos clientes e que eles estão muito dispostos a pagar. Entretanto, se isso é o que os líderes de produto acham, a opinião dos clientes é um pouco diferente. Quando perguntado para eles, o resultado é:

“Isso é assustador, né?”. Estamos super confiantes com nossos produtos, mas os clientes não veem dessa forma, por isso é mais difícil adquiri-los.

Falando sobre a precificação, Patrick a classifica como o ponto de conversão entre o valor que o cliente enxerga no seu serviço e o tanto que ele está disposto a pagar por ele. É necessário que o investimento se justifique com base no seu valor.

Por isso, se você não sabe quem essas pessoas são, se você não mede as opiniões delas, se não está focado realmente nestes clientes, não há como saber se você está cobrando o correto dos seus clientes.

Como fazer sua precificação correta?

Patrick contou de maneira rápida a história da empresa dele, que começou com investimento próprio e chegou a US$ 10 milhões de receita ano passado. O produto era um painel analítico. Eles perceberam, em certo momento da jornada, que os clientes estavam medindo as métricas de maneira errada.

O problema foi que em sequência, três grandes empresas lançaram também um painel analítico. Mesmo assim, foram persistentes, pois viram uma necessidade do mercado. Primeiro passo, esboçaram uma persona – perfil do cliente que eles imaginaram que comprariam o painel analítico.

A primeira seria o Startup Steve. As coisas que ele mais dá valor são o preço baixo e a profundidade das métricas; o que menos dá valor é o design e a confiança da plataforma. Ele traria um lifetime value (LTV) de US$ 4.500, pagaria US$ 250 por mês e custaria US$ 1500 para ser adquirido.

A segunda seria a Miderprise Meredith. As coisas que ela mais dá valor são a assertividade e a confiança; o que menos dá valor é o design e o preço. O LTV é de US$ 30.000, o preço que pagaria por mês é US$ 250 e custaria US$ 7.500 para adquirir.

“Tudo isso foi baseado nos nossos instintos, em cálculos de guardanapo e algumas ideias básicas”. Eles decidiram validar isso através do processo científico: colhendo dados do mercado. “A sua precificação precisa ser baseada em dados”, garante.

Para isso realizaram pesquisas de opinião que coletaram preferência relativa, predisposição a pagar e a sensibilidade do preço. “Ninguém gosta de pesquisas, mas elas são necessárias”, diz. Para garantir uma maior amostragem, diz ele, você pode premiar as pessoas pelas respostas (e isso não vai interferir na validade). Existem empresas que vendem respostas por US$ 1. E é sim parcial. Tudo é parcial, mas se feito da maneira correta, você terá dados valiosíssimos ao seu lado”.

A primeira dica que ele dá: pergunte entre cinco features, qual é a mais importante e qual a menos importante. “Forçamos o entrevistado a tomar uma decisão. Assim, conseguimos responder quais são as features preferidas dos clientes e quais eles dão a maior importância. No nosso caso, a partir da segmentação, descobri que empresas maiores se preocupam mais com precisão e empresas menores se preocupam mais com liberdade”.  

Assim, eles descobriram que o Startup Steve não valorizava tanto a profundidade e sim o design. A Meredith, pelo contrário, não valorizava tanto a confiança e sim a profundidade das métricas.

Após isso, ele parte em achar o quanto as pessoas estão dispostas a pagar. Para isso, faz quatro tipos de perguntas:

  • A partir de qual valor mensal um produto fica muito caro para você nunca considerar pagar?
  • A partir de qual valor mensal um produto fica muito caro, mas você ainda está disposto a pagar?
  • A partir de qual valor mensal um produto é realmente um bom negócio?
  • A partir de qual valor mensal um produto se torna tão barato que faz você questionar a qualidade?

A partir disso, ele chegou ao valor de que o Startup Steve pagaria no máximo US$ 50 por mês e a Miderprise Meredith pagaria no máximo US$ 200 por mês. “Isso nos deixou bem tristes”. Quando adicionaram o custo de aquisição e o tempo de vida útil do cliente, eles perceberam algo preocupante: eles estavam empatados (sem lucro) com o Startup Steve e estavam pagando para vender para a Miderprise Meredith. Não valia a pena vender o painel analítico.

O que fazer com o resultado?

Eles investiram em outro produto, sobre retenção, e viram que o valor para o Startup Steve subia para US$ 150 e para a Miderprise Meredith subia para mais de 4 dígitos. Assim, puderam distribuir o painel analítico de graça como ferramenta de geração de leads – o que nenhuma das outras empresas fazia.

“Todo esse processo custou para gente US$ 2.100. Mas acabou nos poupando 18 meses investindo em um produto que não daria certo. Por isso, é sempre importante conversar com os clientes. Você não vai tirar todos os dados mas, pelo menos, terá alguns importantes a ponto de perceber como você deve agir”.

Sobre a Superlógica

A Superlógica desenvolve o software de gestão (ERP) líder do mercado brasileiro para empresas de serviço recorrente. Somos referência em economia da recorrência e atuamos nos mercados de SaaS e Assinaturas, Condomínios, Imobiliárias e Educação.

A Superlógica também realiza o Superlógica Xperience, maior evento sobre a economia da recorrência da América Latina, e o Superlógica Next, evento que apresenta tendências e inovações do mercado condominial.



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