“Chega um determinado momento que você tem uma base de clientes e tem ouro ali para explorar”

O ecossistema de startups brasileiras cresce todos os dias, segundo o portal StartupBase, existem cerca de 13,2 mil atualmente. Dentre elas, 41.1% são do segmento de SaaS (Software as a Service). Com o aumento no número desses tipos de empreendimentos, fica uma dúvida: como virar uma startup de sucesso?

“O motor de crescimento de qualquer empresa, não apenas as do modelo SaaS, são as vendas”, explica Ricardo Côrrea, CEO da Ramper. Para ele, no entanto, focar apenas nas vendas pode ser desfavorável para negócios que ainda não ganharam tração..

Durante o Superlógica Xperience 2019, Côrrea compartilhou suas visões sobre como escalar uma empresa, trazendo um case com os seis principais aprendizados da Ramper. Você pode conferir a palestra “Como atravessar o vale da morte de USD 1 milhão de ARR” no vídeo abaixo!

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A realidade das empresas SaaS

O número de empresas SaaS cresce, no entanto, existe o outro lado da moeda. A taxa de mortalidade dessas empresas, em escala global, é bastante alta como demonstrou Côrrea. “96% das empresas desse segmento morrem antes de chegar em 1 milhão de dólares em faturamento”.

Grande parte dessas empresas é extinta antes mesmo de encontrar o Product Market Fit (PMF), ou seja, criar um produto escalável, num bom mercado e que atenda a demanda das pessoas. Para o CEO da Ramper, um dos principais motivos é o foco apenas nas vendas, enquanto existem outras complexidades que um gestor precisa acompanhar conforme a empresa cresce.

Apresentando como superar essa realidade, Ricardo Côrrea compartilhou as práticas utilizadas na Ramper como motor de crescimento. Para isso ele utilizou dois ensinamentos, o playbook pré-PMF e o playbook pós-PMF.

Playbook pré-PMF

Ricardo recomenda que os anos iniciais da empresa sejam focados nas criação de um sistema de previsibilidade de receita. O conceito foi criado e desenvolvido por Aaron Ross, ex-diretor na Salesforce, no livro Receita Previsível, conhecido como a bíblia de vendas no Vale do Silício. As etapas que devem ser seguidas são as seguintes:

1. Encontre seu Perfil Ideal de Cliente (ICP);
2. Foque nos canais de geração de leads (inbound e outbound);
3. Crie um processo de vendas replicável;
4. Desenvolva um time especializado.

“Não significa que você vai aplicar somente no estágio pré-PMF, mas nos primeiros meses ou anos da empresa é nisso que você deve se concentrar”, completa Côrrea.

Playbook pós-PMF

“No momento em que chega no USD 1 milhão de receita, só fazer o processo anterior não funciona”. Assim, é preciso conhecer e aplicar novas técnicas, desta vez voltadas para aqueles que já são seus clientes.

Para exemplificar essa necessidade, o palestrante trouxe uma série de processos de venda e jornada do cliente que tratam sobre expansão da receita através da retenção, como o flywheel. “Chega um momento que você tem base de clientes e tem ouro para explorar”.

O direcionamento de esforços para a retenção de clientes tem influência direta no faturamento das empresas. De acordo com uma pesquisa feita por Patrick Campbell, investir em monetizar-se mais com os clientes atuais e na retenção representam crescimentos de 15,9% e 9,3%, respectivamente, no balanço financeiro. Enquanto isso, as aquisições de novos consumidores representam um aumento de apenas 2,3%.

Os falsos positivos do early market

Outro erro comum no mercado SaaS é o foco absoluto no early market, que são os primeiros compradores. “A tendência é vender para os seus pares, chamamos isso de early adopters”, explica Ricardo.

O alerta é sobre os falsos positivos que o mercado de softwares e startups oferece. Essas empresas são inovadoras por natureza, mas isso não necessariamente reflete as demais. No último Índice Global de Inovação, o Brasil ficou apenas na 66ª posição dentre 129 países.

“Se você foca o seu produto para atender as demandas desse mercado (startup e softwares), você pode desenvolver um produto que desencaixa da banda de clientes no mercado geral” explica Côrrea.

O CEO ainda apontou um outro problema na realidade do Software as a Service nacional. “Empresas de software globais normalmente competem com 9 empresas. O grande desafio que nós temos no Brasil é a educação do mercado, nós precisamos levar a informação do que acontece na bolha de SaaS e startups para as outras empresas”.

Cuidado com o “padrão de beleza” das startups

Ricardo também recomendou cautela com o “padrão de beleza” das startups, ou seja, nas conhecidas estratégias de escalar receita, T2D3 (Triple, Triple, Double, Double, Double) e The Climb. A primeira consiste no planejamento para obter uma receita anual recorrente (ARR) de USD 100 milhões em 7 anos. Já a segunda descreve os processos para obter um ARR de USD 1 bilhão no mesmo período

“Existe uma tendência a perseguir esse crescimento forçado, rodadas de investimento venture capital (capital de risco) e investir muito em headcount (aumentar a equipe). Isso tudo leva a empresa a não resolver os problemas que precisa. Ela fica muitos anos pensando apenas em vender, gerando débitos internos e de produto, e quando ela vai tentar resolver já é algo complexo demais”, diz Côrrea.

Ele recomenda que, antes de focar nesse tipo de planejamento, os gestores devem desvendar a “caixa preta” da empresa para então crescer naturalmente.

Startup de sucesso: o case da Ramper

Para situar melhor como escalar um negócio SaaS, Ricardo compartilhou seis lições essenciais aprendidas no processo de crescimento da Ramper para se tornar uma startup de sucesso.

Lição 1 – Mudança de mindset dos fundadores

Anteriormente, a preocupação era apenas com vendas e na geração de receita a partir de aquisição dos novos clientes. No entanto, é preciso ter um olhar para o que está acontecendo internamente, na parte operacional.

“Nós, como fundadores, precisamos nos provar como gestores de fato, começar a olhar para pessoas, entender de operação e gestão financeira. Na verdade, você já não é mais uma startup, mas sim um empresa que emprega 40 pessoas e precisa entender como funciona”, explica Côrrea.

Lição 2 – LTV como norte da empresa

Para empresas que recebem por recorrência (assinaturas, mensalidades, aluguel etc.) o Lifetime Value (LTV) é uma das métricas mais importantes para se acompanhar. O LTV quantifica o quanto o indivíduo deixa de receita enquanto é seu cliente.

Existem também outros indicadores complexos que precisam ser observados. “Na Ramper, nós mudamos a nossa ‘métrica estrela-guia’. Antes era novos clientes, mas hoje é a MRR efetiva (Receita Recorrente Mensal)”.

Não bastam apenas as mudanças internas, é crucial que os gestores encontrem o seu perfil ideal de cliente. “Para traçar o perfil fazemos a análise de cohorts, ou seja, analisar as safras desses clientes como os segmentos, mês que entrou, qual campanha de marketing o converteu…”.

Lição 3 – Deixar a receita firme

Depois da alavancagem, ao terem recebido um aporte de investidores, os fundadores da Ramper se debruçaram nas operações, para corrigir todos os erros operacionais. Posteriormente, o desafio foi outro, o de deixar suas fontes de receita robustas.

“Agora, nós estamos muito empenhados viver com capital próprio e isso nos leva a pensar muito mais no que precisamos resolver dentro da operação. Afinal, nós não estamos tomando decisões com base em alguns milhões que estão no nosso caixa, mas sim com base no que os clientes nos pagam mensalmente”.

Lição 4 – Combater os silos das áreas

Em uma startup de sucesso, o aumento dos times é inevitável e se torna um grande desafio controlar todos. Uma das tarefa dos gestores é combater a formação de atritos entre os funcionários.

“Uma mudança simples, mas que mudou o mindset das pessoas foi unir as áreas de marketing, vendas e customer success, virando revenue, e isso faz com que o time se enxergue como um só”, contou o CEO.

Lição 5 –  Exercer cultura além da frase na parede

Para Ricardo Côrrea, a receita não pode crescer mais do que o talento. A cultura é um elemento fundamental de uma empresa de rápido crescimento e, ao passo que as mudanças acontecem, é importante aplicá-la e transmiti-la para que os objetivos estejam em sintonia.

Ele lista três componentes para otimizar a prática da cultura organizacional:

1. O tempo dos fundadores também precisa ser usado para procurar talentos e formar lideranças;
2. Alinhamento de valores, conexão com a missão e motivação intrínseca;
3. Identificar e atacar o problema na causa-raiz ao invés de remediar os sintomas.

Lição 6 – Combater a complexidade

“A startup precisa combater a complexidade, senão ela perde aquele fator disruptivo e insurgente que a define”. Parte dessa tarefa é a eliminação de processos repetitivos, considerando que existem maneiras de automatizá-las.

Em sua última lição, Ricardo explicou que ao automatizar ações manuais de seu time de pré-vendas, o número de leads aumentou e as pessoas puderam ser realocadas para papéis mais produtivos. Assim, o custo foi reduzido e foi gerada uma alavanca para impulsionar a Ramper.

Sobre a Superlógica

A Superlógica desenvolve o software de gestão líder do mercado brasileiro para empresas de serviço recorrente. Somos referência em economia da recorrência e atuamos nos mercados de SaaS e Assinaturas, Condomínios, Imobiliárias e Educação. 

A Superlógica também realiza o Superlógica Xperience, maior evento sobre a economia da recorrência da América Latina, e o Superlógica Next, evento que apresenta tendências e inovações do mercado condominial.