“As coisas só começam a andar, de fato, quando o CEO compra a ideia do customer success”

Uma das principais referências em customer success no Brasil, a Resultados Digitais vem mostrando, cada vez mais, a importância de ter o sucesso do cliente como um mindset que faz parte da estratégia de todas as áreas da startup e do dia a dia de cada membro do time. Verdade seja dita, trata-se de um feito e tanto e o mérito é de Guilherme Lopes, cofundador e VP de customer success da RD, e um dos speakers do Superlógica Xperience 2017. No evento, Guilherme vai mostrar como a RD construiu a jornada do cliente e a transformou em uma metodologia.

“O que tem de ser feito é mostrar onde a empresa vai chegar em termos de crescimento com o lifetime value atual e com o lifetime value diferenciado, onde a empresa vai chegar com um nível de indicação de novos clientes que tem hoje versus um nível de indicação maior ou com um nível de upgrades X ou Y. Isso quem tem de fazer é o time de customer success. Ele tem de trazer esses números e mostrar o impacto no crescimento da empresa para pode ir além”, explica.

Em operação desde 2011, a RD já acumula mais de R$ 80 milhões em investimentos e um crescimento na ordem de 150% nos últimos anos. Atualmente, a startup conta com nada mais, nada menos do que 9 mil clientes no portfólio e conquista mais de 700 novos clientes a cada mês. “Começamos com CS desde os primeiros clientes e foi crescendo o time de acordo com o crescimento da base, sempre contratando e robustecendo o time”, conta Lopes.

Entenda as estratégias da startup para conquistar uma estrutura de CS de fazer inveja:

O que você vai encontrar por aqui:

• Como lidar com o crescimento acelerado
• Estruturação do time e dos processos de customer success
• Enfrentando o churn
• Como funciona o CS no modelo de economia da recorrência
• Impacto do CS no faturamento da RD
• Como fazer um bom customer success
• Métricas e leading indicators
• Relação entre CS e as demais áreas da empresa
• Principais KPIs da RD
• Referências em customer success no Brasil e no mundo

Há 4 anos a RD só tinha um blog e hoje tem uma plataforma com mais de 9 mil clientes. A empresa ganhou tanta força que, neste ano, vocês apresentaram um case de customer success no Pulse, da Gainsight. Como foi lidar com esse crescimento acelerado?

É muita mudança e muito rápido. Eu sou engenheiro, comecei desenvolvendo o RD Station e, logo que começamos a vender, percebemos a importância de manter o relacionamento com o cliente – e que não iríamos crescer se não mantivéssemos os clientes que estávamos adquirindo. Eu entrei nesse mundo de customer success há pouco mais de quatro anos e, de lá para cá, só no time de customer success, saímos de eu sozinho atendendo os clientes para uma estrutura com 130 pessoas. Acho que a principal característica desse crescimento acelerado é como tratar de coisas diferentes em momentos diferentes. Parece que se vive em empresas diferentes, em um curto espaço de tempo: ter um time de seis pessoas é uma coisa; de dezenas é outra, de centenas é outra.

A RD é considerada referência em customer success. Como foi estruturado esse departamento e quantas pessoas compõem o time? Quanto tempo levou para vocês chegarem nesta estrutura?

Vou dizer “aos poucos”, mas “aos poucos” em quatro anos pode ser rápido também, saindo de zero para cento e poucas pessoas no time de customer success. “Aos poucos” foi muito porque ele foi crescendo com a nossa base de clientes. Não foi uma coisa que decidimos do dia para a noite: “Vamos ter customer success! Contrate 40 pessoas e vamos começar a trabalhar”. Não!

Começamos com CS desde os primeiros clientes e foi crescendo o time de acordo com o crescimento da base, sempre contratando e robustecendo o time. Foi bem bacana, porque há cinco anos eu não sabia nada sobre churn, sobre customer success e hoje temos experiência. Foi uma experiência bem intensa nesses quatro, cinco anos e que nos leva a um padrão de qualidade realmente muito bom, onde acabamos até nos tornando referência no assunto. Mas foi sempre crescendo junto com a base de clientes, aí entendíamos as limitações daquele time, tinha de se reinventar, estudar, estudar, se reinventar, estudar, estudar, se reinventar.

Não foi uma coisa só de executar o crescimento do time. Foi uma coisa de estudar muito. Estudamos muito! Estamos sempre olhando para o que o Vale do Silício está fazendo, indo para lá conhecer as empresas, falando com as referências no assunto, estudando sobre o tema, escrevendo sobre para conseguir se atualizar. A questão não é só ter um time grande, é ter um time grande que trabalha de uma forma adequada para entregar o sucesso para o cliente. Um exemplo disso: no começo tínhamos uma pessoa que era eu e fazia tudo – implementação do cliente, suporte, atendimento, relacionamento, resgate de churn, tudo. E, com o tempo, fomos crescendo e criando times diferentes, especializando.

Hoje temos três subáreas dentro de customer success: suporte, que atende reativamente e rapidamente o cliente; temos o time de serviços, que faz principalmente serviços de implementação da ferramenta; e o time de customer success management, que faz a gestão de carteira de clientes. Ainda temos um outro time pequeno que é o de inteligência operacional, que está sempre trabalhando para melhorar os processos de todos esses outros times. Isso é só uma visão rápida. Ainda tem um monte de peculiaridades dentro desses times. Para se ter uma ideia de como se tornou complexa a organização de CS, mas não a deixamos complexa do dia para a noite. Ela foi sendo sofisticada à medida que havia necessidade com o crescimento da base de clientes e com os estudos, benchmarking e todos os aprendizados que a gente vinha trazendo para o RD.

Como vocês enfrentaram o churn ao longo desse crescimento?

O primeiro estágio em que uma empresa vai atuar com o churn é o que eles chamam de apagar incêndio: alguém pede para cancelar e você vai lá tentar dissuadir o cliente ou revender a plataforma ou mostrar os benefícios que ele pode não estar usando etc. Não é o melhor dos trabalhos a fazer, mas tem de ser feito. É preciso ser feito e, às vezes, é benéfico até para o cliente se for feito de maneira adequada. Mas é o trabalho que mais despende energia e tem menor ROI. À medida que vai evoluindo a organização, vai se notando que é importante ter um relacionamento com esse cliente ao longo da vida dele, não só quando ele pede para cancelar. Vai se notando o quão importante é o onboarding, que é a implementação de uma ferramenta nova. Começa a se estruturar muito bem esse processo de onboarding. Começa a notar o quão é importante ter uma resposta rápida e satisfatória no suporte, aí se especializa em como ter um suporte satisfatório. Até coisas mais avançadas de identificar, o que chamamos de leading indicators – indicadores que preveem se o cliente vai dar o churn ou não – e tentar, com isso, incentivar que ele faça o melhor uso da ferramenta (no caso, RD Station) antes que ele chegue próximo do momento em que vá pensar em cancelar.

Na RD, o customer success está baseado no modelo de economia da recorrência. Como funciona o CS nesse cenário especificamente?

Na verdade, customer success surgiu nessa indústria. Acho que não existia CS antes do SaaS – do serviço por assinatura. Dizem que quem inventou o nome customer success foi o Marc Benioff, CEO da Salesforce, que foi o primeiro SaaS de sucesso do mundo. E, se parar para ver, CS é pós-venda. E pós-venda está aí há muitos anos, não é uma coisa nova. Então, por que estamos chamando de customer success só porque é na economia da recorrência, no SaaS? Porque nesse modelo, que é um modelo inevitável – muitos serviços estão migrando para isso –, o poder está muito mais na mão do consumidor, do usuário, do cliente. O cliente tem uma barreira de entrada baixa para adquirir serviços, ele paga um fee mensal baixo em vez de um preço de entrada alto e, com esse fee mensal baixo e barreiras de entrada baixas, ele pode trocar os serviços.

Do outro lado, tudo o que uma empresa que está oferecendo um serviço por assinatura quer é maximizar o que chamamos de lifetime value, que é o tempo que o cliente fica com ela, assinando o serviço. Isso é o que faz uma empresa de serviço recorrente crescer. Então, não tem outra alternativa que não dar todo o seu esforço para que o cliente tenha satisfação e sucesso com o serviço. Antes a gente sempre teve pós-venda? Sempre. Mas antes o cliente comprava um produto e o meu pós-venda era custo. Eu queria diminuí-lo o máximo possível para dificultar que o cliente falasse no meu pós-venda, pois aquilo era custo. Afinal, eu já vendi, não?

Agora, no serviço por assinatura, não tem pós-venda. É sempre venda, porque queremos que ele continue pagando as próximas mensalidades. Então, encaramos de uma maneira totalmente diferente: quer que o cliente fale com você, quer entrar em contato com ele, quer que ele tenha a experiência mais agradável possível. Aí surgiu o customer success para pegar o pós-venda e dar toda uma remodelada e, de fato, fazer algo que genuinamente entregue sucesso para o cliente.

Quanto do faturamento da RD as vendas de CS representam e como vocês chegaram nesse número?

Poderíamos classificar de duas formas a receita que CS traz: venda na base, que seria vender novos produtos – no caso, não temos, mas temos novos planos. Fazemos upgrade de planos, upsell quando o cliente faz utilização maior do plano. Hoje, se pegarmos esse fator somente, vai representar entre 10% e 20% da receita da RD. Talvez um pouco mais de 10%. Porém, tem uma outra coisa que não chamamos de venda, mas é receita que o time de customer success está trazendo, que é a continuidade dos assinantes. Os assinantes continuarem pagando pelas assinaturas. Se levarmos em consideração a receita que temos dos assinantes atuais, é muito maior do que a receita dos assinantes que trazemos a cada mês. Olhando por essa perspectiva, CS é responsável por 90% da receita que está trazendo mês a mês, que é garantir que as assinaturas sejam renovadas.

Quais foram as lições aprendidas para fazer bem o CS?

Foram inúmeras! Em cima, talvez, de alguns erros que nós passamos ou aprendemos – não necessariamente toda empresa passa exatamente pelo mesmo caminho. Aprendemos a importância de especializar as funções. Seguimos em um modelo em que um cliente tinha um gerente de contas – um customer success manager – e ele cuidava de tudo. Seguimos assim por muito tempo, partindo do princípio de que seria interessante o cliente ter um único ponto de contato, mas começamos a ver que a qualidade dos processos cai e que um único ponto de contato, que às vezes parece bom, não é tão bom. Porque se tem um cliente falando com uma pessoa dentro da empresa, estamos falando em uma relação um para um.

Quando se tem várias pessoas dentro da empresa do cliente falando com várias pessoas dentro da sua empresa, você tem uma relação de muitos para muitos. Essa é uma relação muito mais forte do que uma relação de um para um, é uma relação muito mais duradoura. Outra coisa é que, do seu lado, se tem várias pessoas atendendo ele, se tem especialização de função, com alguém especializado em fazer a implementação da ferramenta, alguém especializado no suporte, alguém especializado em planejar o sucesso desse cliente, alguém especializado em contratar novos planos. Cada uma dessas pessoas vai fazer melhor essa função do que se tivesse todas elas acumuladas em uma única pessoa. Acho que esse foi um dos maiores aprendizados e o outro foi quando começamos a trabalhar mais seriamente com leading indicators, que são indicadores que vão prever se o seu cliente está tendo sucesso ou não. Em vez de medir somente NPS – pesquisa de satisfação – ou medir quando o cliente está pedindo para cancelar ou medir se ele está tendo um resultado “x” com a sua ferramenta, é possível pegar indicadores que vêm muito antes desses aparecerem. Porque quando aparece um NPS e o cliente está insatisfeito, essa insatisfação certamente já se arrastou por um tempo.

Quando vem um pedido de cancelamento, o cliente já está pensando em pedir para cancelar faz tempo. O que fizemos foi mapear tudo e qualquer indicador sobre qualquer dado – de utilização da ferramenta, de contato com os e-mails, de resultados que estão tendo – e usamos modelos matemáticos para correlacionar com o cancelamento. Começamos a prever que alguns desses indicadores vão começar a subir ou descer bem antes. Quando se tem essa informação nas mãos, é possível começar a reagir aos indicadores que vão prever uma possível insatisfação, um possível cancelamento e aí entrar em contato com o cliente, ajudando ele a contornar a situação e ter sucesso.

Você consegue citar alguns leading indicators que a RD usa e quais são as principais métricas usadas por vocês?

Utilizamos diversos indicadores. Essa “combo” a gente fez, na verdade, em cima de uma jornada do cliente: mapeamos as fases do desenvolvimento dentro do RD Station para ter sucesso. Criamos como se fossem pacotes de coisas que ele tem de fazer e objetivos que que tem de alcançar – e a gente chama de “marcos de sucesso”. Cada um desses marcos de sucesso é uma série de ações. Por exemplo: na primeira fase dessa jornada, esperamos que ele prove na empresa dele que o inbound marketing pode funcionar.

Primeiro, ele tem de fazer a primeira geração de leads. Como a gente mede se ele fez a primeira geração de leads? O combo ali é o seguinte: se ele gerou pelo menos 50 leads, se entre eles 3 foram marcados como leads qualificados e se ele colocou uma landing page para geração desses leads no ar.

Segundo, consideramos que ele começa a se relacionar com os leads que ele gera: ele tem de enviar, pelo menos, 3 campanhas de e-mails do RD Station e uma dessas campanhas tem de ter um índice de qualidade de abertura e clique bom.

Terceiro, estamos vendo se ele está produzindo esse conteúdo com recorrência, ou seja, se ele fez várias landing pages e está produzindo esses leads. Então, esses combos significam esses marcos de sucesso, pelos quais conseguimos ver se ele está on track – se está indo bem ou se está indo mal -, e temos uma expectativa de tempo para cada um desses marcos de sucesso. Conseguimos ver se ele está demorando demais ou se está indo bem, se está indo num tempo razoável. Essa é uma forma como “empacotamos”, digamos assim, esses leading indicators (indicadores) para saber se ele está indo bem ou se está indo mal.

Muitos profissionais de CS reclamam que não têm o apoio de outros departamentos para melhorar o relacionamento com o cliente e aplicar essas melhorias. Como funciona esse processo na RD?

Sou sempre suspeito para falar, porque sendo cofundador tenho bastante influência dentro da empresa, e customer success sempre foi uma prioridade para a RD – para todos os sócios, para meu sócio Eric Santos (CEO), para todo mundo. Isso facilita! E eu entendo que, em algumas outras empresas, não necessariamente as pessoas vivem essa mesma situação. A verdade é que as coisas só começam a andar, de fato, quando o CEO está comprado com a ideia. Você consegue navegar melhor dentro de todas as áreas e ter o respaldo de todo mundo.

Para as empresas que estão nesse estágio de entender e difundir a importância, a melhor coisa a se fazer é não ficar naquele mimimi, dizendo que o cliente é importante e que ele precisa de atenção. Porque isso não resolve. O que tem de ser feito é pegar números. O que tem de ser feito é mostrar onde a empresa vai chegar em termos de crescimento com o lifetime value atual e com o lifetime value diferenciado, onde a empresa vai chegar com um nível de indicação de novos clientes que tem hoje versus um nível de indicação maior ou com um nível de upgrades X ou Y. Isso quem tem de fazer é o time de customer success, que tem de trazer esses números e mostrar o impacto no crescimento da empresa para pode ir além. Se quer passar feedback por produto, faz de uma forma estruturada: pega todos os seus tickets de suporte, diz quanto por cento é de cada coisa, quais são as reclamações mais constantes, como isso tem impactado no churn.

Comece a mapear causas de cancelamento e mostre para a empresa as causas de cancelamento – quando elas estão relacionadas com produto, com uma agenda mal feita etc. – e mostre o qual seria o impacto disso em termos de receita e crescimento para a empresa, caso esse cenário fosse alterado. Aí sim começamos a ser ouvidos, aí sim começamos a ter abertura para conversar com outras áreas e criar uma parceria para fortalecer a área de customer success e, mais do que nada, o sucesso para o cliente como um todo.

Assim como Lincoln Murphy definiu 8 elementos que ele entende serem essenciais para o gerenciamento das estratégias de customer success, a RD também tem KPIs como esses?

Começa, obviamente, na taxa de cancelamento, o churn. Depois quebra o cancelamento de clientes versus o cancelamento de receita, para saber se está perdendo clientes maiores ou menores. Nós fazemos isso, e é bem comum: pegamos a taxa de expansão – quanto vende em cima da base – para fazer uma conta em cima do churn e saber se a base cresce ou diminui. Também é importante! Saindo de KPIs financeiros, entramos nos KPIs de sucesso. Os principais, que utilizamos, são taxa de ativação – que é uma implementação com sucesso, chamamos “o cliente ativou a ferramenta” -, temos a taxa de utilização da ferramenta – também chamada de health score, ou nota de saúde – e temos o atingimento dos marcos de sucesso da jornada do cliente – em quantos por cento está no marco de sucesso em que ele deveria estar pelo tempo em que está assinando a ferramenta. Temos outros indicadores operacionais, como no suporte: tempo de resposta e satisfação. Não adianta ser só rápido, tem de ter satisfação.

E, por fim, a taxa que a gente chama de “cobertura da base” do customer success manager: quantos por cento da base teve uma revisão executiva, que chamamos, para falar de números e planejamento nos últimos 3 meses. Esses são os principais, descendo dos KPIs financeiros, passando pelos KPIs de sucesso e chegando aos KPIs operacionais.

Quais são as suas principais referências de CS hoje?

Principais referências de escritores: com certeza o Lincoln Murphy é um cara muito legal. Outro cara de quem sou bem próximo e que tem uma comunidade muito legal é o Todd Eby, que tem a comunidade SuccessHacker. Esses caras estão fazendo coisas muito legais! Tem alguns outros como Nello Franco, Emilia D’Anzica, a própria Allison Pickens, que é VP da Gainsight. Todos esses estão escrevendo coisas muito legais. Em termos de referências de empresas: nos Estados Unidos temos, obviamente, a Gainsight, que vende serviços de customer success. Mas temos, também, empresas que não vendem customer success, mas fazem um trabalho bacana, como a Bluecore, a Influitive, a Unbounce, a própria RD e alguns casos nacionais, como a própria Rock Content, a Superlógica, que estão trabalhando um tempo com customer success e fazendo algumas coisas bacanas.