Théo Orosco: “Cold call e cold mail ainda são responsáveis por mais de 80% das vendas no mundo”

Criar um fluxo de vendas completo e ajudar a solucionar os gargalos comerciais das empresas é um dos desafios que Théo Orosco assumiu ao fundar a Exact Sales. Segundo ele, a solução da Exact gera uma taxa de conversão em vendas entre 20% e 25%, contra os 9% alcançados pela média de mercado, graças à implementação de um cuidadoso e assertivo processo de pré-venda.

Ao analisar profundamente todo o ciclo de venda, Orosco constatou que um dos principais erros das empresas hoje é dar escala para a área comercial antes de ter venda. O fundador e CEO da Exact Sales conta que muitas empresas se recusam a fazer outbound, cold call e cold mail, porque desejam escalar. “Primeiro você vende, depois entende o que é escala. Até porque cold call e cold mail são responsáveis por mais de 80% das vendas praticadas no mundo”, afirma.

O marketing digital, segundo ele, só veio depois de muito cold call, quando a empresa começou a receber indicações. “Investimos em Marketing Digital para conseguir uma escala melhor em uma frente e, também, para conseguir não botar todos os nossos ovos em uma única cesta”. Théo Orosco falará sobre o tema no Superlógica Xperience, o maior evento sobre Assinaturas e SaaS do Brasil, que acontece nos dias 10 e 11 de agosto.

O que você vai conferir neste podcast:

• Qual a solução proposta pela Exact Sales
• O que um fluxo completo de vendas
• Como funciona o fluxo completo de vendas
• Quais os principais gargalos desse fluxo
• Como definir KPIs assertivos
• Integração entre Comercial e Custumer Success
• Investimento em equipe comercial
• Dicas para uma boa qualificação de lead
• Teoria da Restrição vs. Design Estratégico
• MVP da Exact Sales
• Tendências do fluxo completo de vendas

A Exact Sales nasceu pra resolver qual dor?

Quando a gente nasceu, o mercado conectava leads segmentados de maneira superficial, com informações básicas como mercado, interesse de leitura, se ele engajou num fluxo ou outro; ou até leads extremamente frios como um cold call, um cold mail, diretamente com a ponta de vendas. A Exact nasceu porque a interação entre esses dois caras normalmente gera uma ineficiência muito grande e um custo de aquisição muito alto. Nosso propósito é conseguir segmentar profundamente antes de gerar um encontro, um match desse lead potencial com o time de executivo de conta. Com isso, a gente consegue analisar profundamente, através de interação guiada e olhando questões situacionais, técnicas e dores. Tem ali latência de dor e tendo sinergia entre esses aspectos, a gente consegue agendar uma visita, preparando o mindset tanto do lead quanto do vendedor para que eles consigam chegar num resultado mais fácil. A gente acaba aumentando muito a taxa de conversão em vendas – uma taxa que, hoje, o mercado está trabalhando com 8%, 9%. Conseguimos levar pra 20%, 25% em alguns casos. Então, essa é a dor principal que a Exact atacou.

Vocês trabalham o fluxo completo de vendas. O que engloba esse ciclo?

A gente acaba olhando para o fluxo completo porque muitos dos clientes não estão com uma estrutura robusta para conseguir, simplesmente, conectar uma solução. Olhamos para esse ciclo completo, dividindo em cinco “çãos”. O primeiro “ção”, que é a atração, dividimos em duas partes: ativa e passiva, não necessariamente inbound e outbound. Um outdoor pode ser outbound, porém a gente entende que ele é passivo. Assim, não necessariamente são a mesma coisa. O ativo, para nós, é quando vamos atrás desse cara. Normalmente, a gente está falando de questões frias: cold call, cold mail. E, no passivo, a gente está falando de quando o lead vem atrás da gente. O passivo se relaciona muito com marketing de conteúdo, marketing digital. Esse é o primeiro dos “çãos”: você trouxe esse cara até a minha empresa e eu posso fazer uma segmentação rasa através de score de interação, por exemplo, via RD Station, HubSpot ou algum software nesse sentido.

O segundo “ção” que a gente trabalha, e no qual somos especialistas, é segmentação, onde vou entender questões técnicas, situacionais. Vou dar o exemplo da Welle Laser: a máquina, a velocidade da esteira de produção, se ela é adequada a que eu tenho de ter para vender. Essa é uma questão técnica. Para situacional, vamos usar o exemplo da Softplan: a solução de ERP que o cara tem instalada. Quanto tempo ele tem de contrato? Tem um ano ainda? Então talvez não esteja na hora, talvez seja mais interessante eu esperar um pouco mais. Esses pontos entrando em consonância e tendo sinergia, a gente trabalha com score e com lógica booleana. Basicamente, a combinação das respostas que esse cara vai me dar e que eu consigo coletar vai me dar indícios de qual produto vender pra ele, que dor atacar. E aí eu preparo o mindset tanto dele, através de uma pré-venda (a gente trabalha muito com spin, basicamente problematizando, implicando problemas para que o vendedor faça a consideração da solução), quanto preparando o vendedor para atacar a questão correta. Essa é a parte de Segmentação.

A parte de tração, a gente entende muito mais como um Kanban. Eu tenho gates e steps, e tenho de ir dando check nesses steps. Por exemplo: eu tenho de fazer a apresentação, conseguir a resposta “X” desse cara e enviar o contrato. Esse é meu primeiro step. Meu segundo step seria: esse cara tem que me retornar com considerações jurídicas. Aí eu vou criando steps e vou gerenciando como está o meu pipeline. Uma coisa que a gente vê muito quando não se tem pré-venda é um pipeline sujo, inflado com pseudo-oportunidades, com caras que estão ali mas que não têm uma real possibilidade de compra.

O “ção” final desses quatro da linha principal seria retenção. A gente tem um software de retenção, o Exact Success. Esse software é dedicado basicamente a fazer o sucesso do cliente. Nessa linha, tem o SAC – onde você vai encontrar Zendesk, Totango – e o Exact Success, que entra quando eu tô cuidando de manter o sucesso do meu cliente, mantê-lo satisfeito, mantê-lo na minha base, não ter um churn. Estou cuidando de upsell e de cross-sell. Essa linha é fundamental. Muitas vezes, existem empresas que, mexendo em pequenas convenções nessa última etapa, influenciam mais do que se elas tivessem mexendo lá na ponta de venda. Para quem tem recorrência, existem pequenas convenções que melhorma, por exemplo, na etapa de diminuir o churn, que tem um impacto monstro no faturamento – maior do que, às vezes, a abertura de novos negócios.

Por fim, tem um último que a gente passou batido ali, porque ele faz parte do processo como um todo: nutrição, que é onde eu vou entender que esse cara não vai seguir o fluxo normal. Então, vou jogá-lo para um momento em que ele precisa aprender sobre um assunto ou eu preciso evidenciar algo para ele, a fim de que, quando ele estiver pronto eu volte a filtrá-lo ou volte a tracioná-lo, colocando-o na linha principal de novo. Esses são os cinco “çãos” em que a gente divide o funil de vendas complexas.

Quais são os principais gargalos que vocês conseguiram detectar como fazem para solucioná-los?

É muito comum que você tenha gargalo num processo de venda, alguns são gargalos principais. Um deles é você ter um time de geração de oportunidades que não está segmentando profundamente. Um grande gargalo é quando ele começa a inflar o time de venda com oportunidades que não são reais. Isso eleva o custo de aquisição de cliente. Se você trabalha com inside sales, esse custo não é tão alto. Mas você acaba tendo que ter um grande número de vendedores para atender essas oportunidades – e sua conversão é baixa. Você vai precisar de uma equipe muito grande para atender o número de pseudo-oportunidades que estão sendo geradas. É como se marketing estivesse dizendo: “Olha, como eu tenho oportunidades para ti” e vendas tivesse dizendo: “Desculpa, mas como tu tem merda pra mim”. Essa é a verdade! Isso não é nada incomum encontrar nas empresas. Principalmente empresas grandes: times de marketing e de vendas batendo cabeça, marketing achando que está fazendo um puta trabalho e vendas achando que marketing está fazendo um trabalho de merda. Isso acontece com uma frequência bastante alta.

Um outro ponto que é bem comum de encontrar também, como consequência, é a conversão. A conversão padrão do mercado é muito baixa. Estamos falando em converter 6% das oportunidades – isso é muito baixo. Esse é um outro gargalo bem frequente de encontrar nas empresas. E a pré-venda consegue segmentar mais e trazer isso para 20%, 25% – tem casos de 40% entre nossos clientes. Ela vai trazer uma conversão, uma assertividade muito maior e você vai precisar de menos vendedores para fazer mais vendas. Temos diversos cases em que a gente chega na empresa e reduz o time de venda, porque a gente instala um time de pré-vendas, que vai segmentar.

Outro gargalo bem comum pra quem faz inside sales e tem de ficar atento é o índice de quedas e reagendamentos de reunião. Isso é um gargalo que a pré-venda ajuda, mas não é só com ela que você vai solucionar. Só que é um gargalo que você dificilmente vai zerar. É o custo de se ter inside sales – tem vantagens e desvantagens. Uma das desvantagens é que o nível de comprometimento com a reunião, do outro lado da linha, é um pouco menor. A pré-venda ajuda a criar um comprometimento maior, através de um spin. Problematizando e botando essa pulga atrás da orelha a gente consegue ter um índice de cancelamento e reagendamento de reunião bem menor. Cancelamento e reagendamento é perda de tempo do vendedor. É difícil você substituir por follow-up, por exemplo, para ele fazer contato com aqueles que já estão no pipeline. A gente trabalhava aqui, uma época, com um box livre: a gente tinha um vendedor livre para substituir. Você tenta achar soluções pra isso, mas a média do mercado é ter cerca de 30% das suas visitas reagendadas ou canceladas, para quem trabalha com inside sales. Com a pré-venda, você consegue reduzir isso para 15%, 10% dependendo do caso. Então, eliminar  você não vai, mas é um gargalo que você tem de ficar atento, porque é perda de dinheiro. A gente trabalha muito próximo de um chão de fábrica: minha especialidade é processo. A gente foi criado a partir de processo, então, basicamente, é estabelecer bons KPIs, bons fatores de identificação de gargalos, para entender onde precisa agir.

O que se deve levar em conta no momento de criar esses KPIs?

Eu gosto de falar que não existe mágica em venda. Não é para todo mundo que a pré-venda vai funcionar, não é pra todo mundo que vai funcionar inbound marketing. Quem falar que existe uma verdade absoluta é mentira. Assim como, para o estabelecimento de KPIs, é muito difícil colocar KPIs gerais que vão funcionar para todo mundo. Acho que uma coisa que se tem de considerar é se esses KPIs estão focados no bom andamento do seu funil de vendas como um todo. Eu chego em empresas, por exemplo, que um dos KPIs é número de agendamentos de reunião. É um KPI bem perigoso, porque você está considerando um KPI de volume, não está considerando o processo como um todo como um processo de qualidade. Você não pode gerar um volume gigantesco numa ponta em detrimento de uma finalização muito baixa. Então, tem que tomar cuidado com esses KPIs muito específicos. É preciso tentar ser mais abrangente.

Por exemplo, a gente trabalha dentro do nosso software com uma métrica que balanceia o número de agendamentos com a qualidade daquilo que está sendo gerado, através de feedbacks. É preciso tentar linkar as pontas, na minha visão, e isso não se faz com um KPI especificamente de uma parte do processo. Tem de ser um KPI operacional nesse caso. É preciso separar essas duas coisas: o que é gerencial do que é operacional. Eu acho que os fatores de conversão, entre as etapas, são fundamentais.

Eu gosto muito de trabalhar por safra, entendendo que os KPIs não são uma foto daquele guia necessariamente. Dá pra trabalhar assim também, mas é legal que você entenda o que foi a safra de fevereiro, por exemplo, o que você gerou a partir dela, qual é o histórico, como ela está, porque tem um tempo de maturação. Um dos grandes problemas que a Exact Sales analisa através de fatores de conversão é não dar o tempo de maturação da estratégia. Você está fazendo uma estratégia e, no segundo mês, já está entendendo se ela funcionou ou não.

Eu estava numa palestra nos Estados Unidos que o pessoal tava falando que a gente desengaja ou desiste de estratégias muito rápido. Em vendas isso é muito prejudicial. Uma dica que eu tenho de quando a gente está analisando fatores de conversão e chaves de mensuração é não entendê-las, no curto prazo, como uma verdade absoluta. Tem materiais que a gente vê na internet que dizem “o que eu posso extrair das minhas primeiras 300 ligações, 500 ligações, 600 ligações”. Você não pode extrair nada! O que você pode fazer é clusterizar, é começar a entender como é que se comporta um grupo específico em relação a outro grupo específico, porque é muito difícil tirar conclusão a partir de um tempo limitado. Você pode tirar indícios, você pode ter alguns direcionamentos. Mas, em chave de mensuração, o ponto mais importante é você entender que ela tem de ler o todo e não a parte específica, senão é uma chave de mensuração operacional. A dica é: separar o que é operacional do que é estratégico. São coisas diferentes. O estratégico tem de ler o todo. É como no marketing: o número de likes pode ser uma grande chave operacional, mas não é uma chave estratégica. A chave estratégica é ver o que esse número está gerando, qual é a ligação dele com o resto, como está performando.

Por falar em pontas soltas, como deve funcionar a integração entre a equipe comercial e a equipe de customer success?

Acho que o comercial é o primeiro ponto do customer success, porque uma venda quadrada gera problema de sucesso do cliente. Quando você gerou expectativas acima daquilo que podia cumprir, você vai ter um problema de ressonância cognitiva. Você não vai conseguir suprir e vai acabar frustrando seu usuário. O grande ponto da venda é conseguir gerar uma consonância – você vende aquilo que entrega – ou gerar uma suprassonância, quando você surpreende o cliente, entregando mais. A gente tenta muito trabalhar com suprassonância: vender algo que, lá na ponta, eu vou entregar muito mais do que o cara imaginou que estaria comprando. Acho que isso é fundamental. Segundo ponto fundamental: vendas tem de se comunicar muito com a parte de sucesso do cliente, saber como foi o andamento da venda, ter um histórico. E é legal que o pessoal de sucesso dê uma olhada nesse histórico: como ela desenrolou, quem tava envolvido. É muito comum que você feche a venda com uma pessoa e quem vai utilizar é outra. É legal que se entenda isso. Acho fundamental ter uma etapa de transição, uma etapa onde você alinha expectativas. Aqui dentro a gente tem abertura de projeto. Nessa abertura de projeto, eu vou conversar com o cliente e traçar o plano de ação que vou ter com ele, o cronograma de projeto, o que eu entendo como o sucesso desse cliente e alinhar essas expectativas: dizer pra ele o que comprou de fato. Muitas vezes, por mais que você tenha um processo bom, o entendimento foi outro. Então, se o entendimento do cliente foi outro, alinha o entendimento certo e entende se ele quer continuar a compra ou não. É fundamental que se tenha esse momento. Sem ele você cai numa vala que é perigosa.

Para uma empresa que não tem grana para investir em uma equipe comercial, o que é importante priorizar?

O primeiro ponto que me preocupa é quando a gente fala que ela não tem grana pra investir no comercial. Para mim, ou uma empresa tem grana, e aí ela vai investir no comercial se ela já tem MVP (mínimo produto viável), ou ela não tem grana. Por que eu estou falando assim: eu dou mentoria pra alguns lugares e uma das coisas que eu encontro muito é o pessoal não entendendo muito bem o conceito de MVP. A partir do momento que você tem um MVP, está na hora de investir pesado no comercial. Muitas vezes, você vai parar um pouco o investimento em produto, provar a ideia, fazer um teste de mercado, um teste de valor – e isso é venda. Depois, com o dinheiro que você gerou a partir daquilo, voltar a investir no produto, pegar um investidor ou alguma coisa assim. Para essas empresas que não têm grana, eu sugiro que comece com o empreendedor vendendo. Acho que os empreendedores têm de viver isso, têm de fazer essa venda – essa pré-venda, no início, e depois começar a dar eficiência.

Aqui na Exact, eu fazia pré-venda e venda no início. Então a gente contratou uma estagiária que fazia pré-venda e eu fazia venda. Depois, com o dinheiro que gerou disso, eu contratei um vendedor e comecei a ficar um pouquinho mais de longe, me afastar. Aí a gente começou a dar volume nisso. Um segredo é olhar muito pra sua capacidade de ROI, o retorno sobre investimento. Tem ações que vão gerar um ROI de longo prazo e ações que vão gerar um ROI de curto prazo. Eu tenho visto, também, muita empresa errar querendo dar escala para a área comercial antes de ter venda.

Já veio gente dizendo assim: “Eu não vou fazer outbound, eu não vou fazer cold call, eu não vou fazer cold mail porque eu quero dar escala no meu negócio”. Mas, primeiro vende, depois você entende o que é escala. Até porque, cold call e cold mail, hoje ainda, são responsáveis por mais de 80% das vendas praticadas no mundo. É insano você dizer que isso não gera escala! Porém, de fato, as estratégias passivas tendem a gerar uma escala maior. A questão é a hora que você vai utilizar. Por exemplo: a gente começou aqui com cold call, depois começamos a ter muita indicação, eventos – e hoje a gente investe em marketing digital para conseguir uma escala melhor em uma frente e, também, para conseguir não botar todo o nosso investimento, todos os nossos ovos em uma única cesta. É legal que você tenha um balanceamento bacana do que vai ser ativo e passivo. Ter os dois tipos de entrada te dá uma segurança maior.

Quais são as recomendações para fazer uma boa qualificação de lead?

A qualificação de leads é uma expertise que você não pode nunca parar de atualizar. Você tem de, a todo momento, entender seus dados, entender os números, comparar os resultados e estar ajustando. É muito difícil que você tenha algo que funcione para sempre, até porque os mercados mudam e a validação do seu produto é muito grande, daquilo que está oferecendo, principalmente no início da empresa. Para qualquer empreendedor que está começando, uma das maiores falhas é deixar de anotar tudo. Anote tudo! Toda característica, todo histórico de como foi aquela negociação, quantas visitas você fez, quantas ligações.

“Eu não tenho CRM!” Faz numa planilha, num caderno, em qualquer lugar. Tenha anotações, tenha base de registro, porque isso vai fazer com que você consiga ser assertivo quando for escalar. Segundo ponto: o empreendedor tende a ter um problema que é a paixão pela solução. Ela pode vir como um grande trunfo ou como um grande perigo. Quando ela se comporta de cada maneira: grande trunfo, obviamente, quando você tem o brilho no olhar para vender, você tem uma força muito grande; grande problema quando você se perde naquilo que está apresentando. Você quer vender uma farmácia inteira pra quem tem dor de cabeça: seu produto faz mil coisas e você quer apresentar essas mil coisas, mas o cliente só precisa de uma dessas coisas. Então, procure entender qual é a dor real para apresentar em cima daquilo que ele está precisando. E não faz mal você não mostrar aquela funcionalidade que você ama e aquela parte que você acha tão legal. Pra ele, pode não ser; pra você, pode ser. Se você vender sem apresentá-la, ótimo: grandes chances de você gerar a suprassonância cognitiva que a gente estava falando e esse cara ficar supersatisfeito, continuar contigo para o resto da vida. Acho que esses são alguns segredinhos para os quais é interessante estarmos atentos.

Como os conceitos da teoria da restrição e do design estratégico se fundem para construir a ferramenta de vocês?

Do design estratégico, no cenário moderno atual, eu sou um adepto. A gente faz aqui na Exact um dia de aprendizado e alguém compartilha um conhecimento com o resto da equipe. Num dia desses, o Rodrigo, nosso gerente de inovação, estava compartilhando um pouquinho de design estratégico e fez uma brincadeira me citando: “Frase do Théo: prototipa aí“. Eu acredito muito nisso! Acho que a base do design estratégico é o protótipo – prototipar, entender como é o processo, implementar, adequar ou descartar. Claro que tem uma série de etapas até chegar aí, mas eu acho que, cada vez mais, a gente faz laboratórios e não fica um grande tempo estudando e planejando pra depois botar em prática, porque hoje em dia é muito difícil que você tenha esse tempo.

O que a gente faz é desenvolver teorias, botá-las em prática e entender qual o resultado que elas propiciam, o que você precisa adequar e adequar-se rapidamente. Isso é importante. Isso faz muito sentido com a filosofia de pré-venda: nela você vai estar interpretando e gerando informações – e você precisa se adequar muito rapidamente para gerar novas informações. Onde é que precisa ajustar, onde é que eu preciso apertar um pouquinho o meu score ou apertar um pouquinho a lógica booleana, jogar um pouquinho para lá, mais um pouquinho para cá – e isso tem de ser muito rápido. A gente faz sprints de prototipação o tempo inteiro e, com elas, a gente vai entendendo. Fazemos muito teste A/B – e isso é fundamental.

Na teoria das restrições, acho que é muito interessante você entender onde posicionar um tambor no processo. Basicamente, é entender como você vai dar mais eficiência para o processo, como você usa as ferramentas que tem para posicioná-las no lugar certo e dar mais eficiência ao processo como um todo. E isso a pré-venda é muito eficiente em fazer. A gente entende o processo comercial muito como um chão de fábrica: são pequenas máquinas e eu tenho de ter uma produção “X” em cada uma para que, lá no final, eu tenha uma ISO (certificação do padrão internacional de qualidade) que vai garantir sempre aquele resultado final. Só que a complexidade não é de uma ciência exata como de um chão de fábrica. Tem várias estratégias de chão de fábrica que a gente utiliza aqui dentro. Inclusive as nossas ferramentas de implantação são todas baseadas em Rosenfeld, em caras de produção mesmo. Deles a gente tira as ferramentas e consegue fazer desde uma matriz de pivotamento até um blueprint, ou ferramentas similares a essas.

Como foi o MVP da Exact Sales e o que foi sendo aprimorado ao longo do tempo?

A Exact começou como um grande protótipo. Eu tinha minha primeira empresa, que era a Dois Pra Um Design, que trabalhava muito nesse conceito. A gente trabalhava muito com indústria, muito com chão de fábrica, remodelando processos e desenvolvendo produtos. E essa expertise eu tentei levar pra dentro da parte comercial quando eu entrei na Welle Laser. Vendi minha primeira empresa e entrei na Welle Laser para remodelar o processo comercial. Comecei a trazer algumas soluções, prototipar em planilhas e verificar quais eram os resultados. A gente foi ajustando uma coisa, ajustando outra.

Por exemplo: o pré-vendedor começou a enganar as planilhas, então a gente fez feedback de visita, onde eu conseguia verificar quando isso estava acontecendo. Eu iniciei com engenheiros, fazendo essa parte, que eram os caras de pré-venda, caras técnicos. Comecei a roteirizar para pegar 20 desses engenheiros e trabalhar com um cara um pouco mais júnior. Isso foi um protótipo também, e a equipe foi prototipando, vendo o que que funcionava, vendo o que não funcionava e, nesse processo, a gente teve um grande crescimento – foi o maior crescimento do Brasil no ano, segundo a revista Exame, que impulsionou a consultoria. Nessa época, como consultor, o fundo Welle me indicava, a Endeavor me indicava e eu comecei a prototipar mais uma vez. Então, chamei o Diego – que hoje é Gerente de Implementação – e criei ferramentas para ele implementá-las dentro de outras empresas. Aí já tínhamos um protótipo do que que seria o software, dentro de planilhas. Claro, uma versão básica. Mas eu já tinha o protótipo de como eu implementaria e, com isso, a gente fundou a Exact, que surgiu basicamente de processos e prototipações. Com certeza é o nosso DNA. Para se ter uma ideia, a grande maioria dos nossos gerentes são designers ou são caras de engenharia. Somos muito focados em processos e índice de conversão e resultado.

Qual é o próximo passo no fluxo completo de vendas em termos de tendência?

Eu acho que, cada vez mais, a gente tem diferentes canais de comunicação fazendo parte desse fluxo. É uma tendência a gente entender em que momento e como a gente vai usar o WhatsApp ou como e em que momento vamos usar outros canais, a exemplo do próprio SMS, que é algo que está voltando em muitos tipos de venda. Nos Estados Unidos, usa-se voice mail; aqui, nem tanto. Os outros canais que a gente vai usar serão, cada vez mais, algo que está por vir, porque vai fazer parte da cadência. A cadência é outro tópico que tem sido muito discutido. Em alguns lugares não tem tido uma adesão tão grande, até mesmo nos Estados Unidos e alguns mercados estrangeiros. Em outros, tem funcionado de uma maneira bacana: entender onde e como eu posso usar cadência. É cedo ainda para começarmos a dizer que cadência é uma grande saída, mas a gente já está lançando, com base em alguns fatores, algo de cadência. Claro que sempre com muito cuidado, porque não adianta a gente achar que aquilo é a solução e botá-la em prática se os laboratórios até agora não foram tão eficientes assim.

Outra coisa que está em laboratório e muita gente tem prototipado – no Brasil é muito mais difícil do que nos Estados Unidos – é gamificação. No Brasil, tem leis trabalhistas que dificultam um pouco gamificação em time de pré-vendas e de vendas. Mas eu acho que, com as mudanças de legislação, a tendência é que se vá para um nível de engajamento através dessa ferramenta de gamificação.

Outra coisa que tende a mudar muito com as novas leis trabalhistas é que as equipes comerciais ou de pré-vendas tendem a ser terceiras. Então, ferramentas que tragam o controle da entrada, para que você, cada vez mais, comece a terceirizar alguma parte do processo também tem vez. Aí você precisa de processos muito bem estabelecidos, porque não pode simplesmente jogar o seu core para um terceiro. Basicamente, vai haver especialidades e acho que essa é uma tendência que veio para ficar: especialização de times, um time pra fazer LDR, um time pra fazer SDR. Você divide muito o funil e, para ter isso andando bem fora da sua empresa, é preciso de um processo muito amarrado e ferramentas que se conectem. Por isso, cada vez mais, as ferramentas vão ter de se conectar. A gente conecta muito bem com RD, com Pipedrive. Pipedrive já conecta com CS e ERP. Essas conexões têm de estar muito bem estabelecidas e nessas passagens de bastão será fundamental que a gente tenha um cuidado muito grande.