Por Alexandre Norberto, CEO e Diretor de RH da Superlógica

O ano é 2000. Estou no primeiro ano do meu MBA e um professor provoca a classe:

“Quem for de RH, por favor, levante a mão”.

A classe tem algo entre 25 a 30 alunos e, salvo engano, apenas uma pessoa levantou a mão. Na época, o curso era dominado por engenheiros, como eu, e graduados em administração que atuavam em finanças e outros departamentos. 

O professor continua “ainda é incomum termos alunos de RH cursando MBA. E essa é uma área que vai ganhar importância estratégica nas empresas nesse início de século XXI.” Dando prosseguimento ele diz que “o papel de todo grande CEO é levantar bandeiras e garantir sua execução“. Levantar bandeiras, segundo ele, seria definir grandes objetivos estratégicos, como o lançamento de novos produtos, alterações na cultura da empresa, enfim, estabelecer os desafios a serem vencidos. Então ele conclui:

“No século XXI o papel do RH será carregar as bandeiras do CEO”.

A aula foi impactante, o tempo passou e não vi alterações realmente significativas acontecerem nas áreas de RH, pelo menos não dessa forma. Até o final do ano passado!

“Software is eating the world”.

A frase profética de Mark Andreesen, dita em 2011, poderia ser atualizada para “Plataforms are eating the World“. Esse modelo de negócios, as plataformas digitais, têm revolucionado praticamente todos os verticais de negócios. O fato é que se você não é uma plataforma digital, você tem que ter uma estratégia para trabalhar com elas. LinkedIn, Amazon, Mercado Livre, Alibaba, Play Store, são alguns exemplos da importância delas para escalar carreiras e negócios.

E o RH com isso? Venho trabalhando numa empresa de tecnologia que mudou seu modelo de negócios e se transformou numa plataforma digital. Assumi o RH no início de 2020 e alguns desafios conhecidos dos gestores de RH se apresentaram:

• A guerra por talentos de tecnologia anda bastante acirrada, pois o Brasil possui um gargalo forte na formação de bons profissionais;

• A cultura da empresa é decisiva para jovens talentos de tecnologia. Eles se apaixonam muito mais por propósitos e projetos, do que por uma longa carreira numa empresa. Valorizam muito uma cultura que gere um ambiente diverso, inclusivo, mais sincero e transparente. E possuem menos atração por “liturgias” e ritos de poder; 

• Empresa de tecnologia costuma ter “freelas” (free lancers) atuando com frequência em trabalhos temporários. Algumas vezes, o próprio funcionário CLT deseja prestar um “freela” em outros projetos, dentro e fora da empresa;

• A pandemia nos forçou a trabalhar remotamente e… a maioria de nós gostou disso! E estamos mais produtivos;

• Como qualquer negócio, há consultores e prestadores de serviços participando de projetos importantes e da operação da empresa;

• A nova legislação trabalhista permite contratos de trabalhos mais flexíveis, e acredito que isso vai se ampliar num futuro próximo;

Além disso, se o modelo de negócios for Plataforma Digital há a figura do usuário. E o usuário pode apresentar características mistas de cliente, funcionário, fornecedor, crowd contributor e etc. Por exemplo, no caso do Airbnb um usuário pode alugar sua própria casa, atuando como prestador de serviço, e alugar a casa de um terceiro, atuando como cliente. Assim, esse usuário acaba tendo características mistas de cliente e prestador de serviços.

Assim, podemos resumir as prioridades estratégicas da gestão de pessoas em plataformas e, porque não, na maioria das empresas:

1. Ampliar o escopo da gestão de pessoas para essa força de trabalho ampliada: interna e externa, simultaneamente presencial e remota, num misto de regimes integral, parcial, esporádico e por projetos, com papéis que apresentam fronteiras tênues e movediças, como nesse exemplo do usuário que é um “cliente” e um “prestador de serviços” simultaneamente;

2. Evoluir a cultura e os valores da empresa para criar ambientes mais transparentes, inclusivos e diversos, com mais propósito e menos hierarquia;

3. Desenvolver um senso de pertencimento e engajamento com a organização nas pessoas que trabalham remotamente ou esporadicamente, fazendo com que sintam-se reconhecidas por suas realizações e talentos profissionais e pessoais. Assim poderão desenvolver uma ligação afetiva com a organização, suas pessoas e seu propósito;

4. Elaborar uma estratégia completa de marca parceira de trabalho (mais ampla que a marca empregadora). Aqui os alvos são funcionários, colaboradores em qualquer regime de contratação e, se for o caso, usuários, empreendedores. Enfim, todos parceiros relevantes e até os alumnis (ex-colaboradores) que deixaram a empresa e ainda faça sentido manter contato.

“É, meu professor estava certo…”

Dessa forma a Área de Gestão de Pessoas – People, RH, Talentos ou como venha a ser chamada – passa a incluir aspectos de operações e marketing, para dizer o mínimo, além das atividades tradicionais já desenvolvidas. A gestão dessa nova área requer pessoas versáteis, inovadoras, com perspectiva ampla do negócio, de gente e operações. Só assim será possível “carregar as bandeiras” do CEO. 

Com esses desafios e responsabilidades, o RH assume um papel central nas formulações estratégicas e nas operações das organizações. E, certamente, esse é o melhor momento da história para estar no RH!!!

E sua organização, como tem endereçado esses desafios? Conta aí!

 

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