O custo de clientes sem fit (por Lincoln Murphy)

Lincoln Murphy: O custo de clientes sem fit – o erro de 1 milhão de dólares

Por Lincoln Murphy

Você precisa perder e queimar clientes para aprender? Muitas pessoas em startups acreditam que sim. Na verdade, um monte de gente em empresas de todos os formatos e tamanhos também acredita.

Você acha que precisa perder e queimar milhares de clientes antes disso ter um impacto negativo na velocidade do seu crescimento e custos? Eu vou te mostrar por que isso não é verdade.

Se você pensa que perder clientes para então aprender é o jeito certo, senta aí que eu vou te contar uma historinha engraçada sobre uma lição que saiu cara e eu não precisava ter aprendido.

Na verdade, o que eu vou compartilhar é o motivo de as startups precisarem ter um processo de customer success desde o início. E de as empresas estabelecidas precisarem trazer o customer success para seu universo o mais rápido possível.

Em primeiro lugar, eu tenho que reconhecer o que Steve Blank disse: “Sua startup é essencialmente uma organização projetada para buscar por um modelo de negócios repetível e escalável.”

Isso significa que é primordial dizer que, antes de mais nada, você não sabe o que você não sabe.

O problema é que algumas pessoas usam essa definição como uma desculpa; uma muleta para nunca ter que tomar uma decisão (“nós não temos os dados – ainda”).

Mas há um monte de coisas que você SABE, mas simplesmente opta por ignorar (para seu prejuízo).

Ignorância não é uma benção

Você pode ignorar o que sabe por achar que não tem valor. Seja qual for a razão, você simplesmente não confia no seu taco.

Alguns ignoram coisas que sabem porque nem sequer percebem que sabem. Em geral, esses caras nunca pararam para pensar sobre isso. É fácil ficar preso na rotina do dia a dia do negócio e nunca dar um passo atrás para pensar, o que torna mais fácil ignorar insights valiosos que estão bem na cara.

E, claro, algumas pessoas ignoram esse tipo de coisa não porque não sabem, mas porque precisam vender para ter dinheiro.

Talvez seja um dinheiro tão traiçoeiro quanto fácil, ou talvez seja um erro de perspectiva, porque você acaba se iludindo de que deve gerar essa receita para agradar aos sócios.

De qualquer forma, é um dinheiro fácil, mas que tem um custo muito maior do que você estava preparado para pagar.

Aqui é onde a história fica boa, pessoal.

Como perder apenas três clientes prejudica o crescimento

Eu trabalhei com uma empresa que fechou negócio com três clientes com os quais não deveria ter fechado.

Esses clientes não tinham fit tecnológico (o mais óbvio dos cinco inputs para o potencial de sucesso). Isso deveria ter sido um “não” em ir adiante desde o começo,  porque havia  0% de chance destes clientes serem bem sucedidos. Eles usariam um produto que seria construído em um sistema terceiro, que eles não usavam e nem iriam adquirir.

Nem tente começar um negócio assim, especialmente se você tem customer success como sua filosofia ou modelo de operação.

Ainda assim, eles fecharam com aqueles três clientes sem fit.  (Se você tem clientes sem fit – ou apenas não tem certeza disso – eu escrevi um post sobre o que você precisa fazer, o mais rápido possível, de uma perspectiva de gestão de customer success.)

Mas eram negócios de $25k em receita recorrente anual (ARR)…

Parece bom, certo? Um total de $75k/ARR.

“Traga esse dinheiro pra cá!”

Mas então esses clientes acabaram cancelando (e se livraram dos contratos que, nos primeiros dias de uma startup, são feitos a favor do cliente – então foi fácil se livrar deles), pegando todo o dinheiro de volta.

E esses três clientes também levaram com eles os $ 75k/ARR do futuro – 3, 5 ou 7 anos que permaneceriam como clientes, sem incluir qualquer receita de expansão, mais o dinheiro gasto para adquiri-los (Customer Acquisition Cost ou CAC) e atendê-los.

Começa a ficar caro, né?

Esses clientes não apenas acabaram não dando dinheiro algum para a empresa, mas ainda custaram o CAC (custo de aquisição) e o custo do atendimento.

Mas não se preocupe: fica pior.

Esses clientes também levaram consigo o potencial valor de todos os clientes que,  por causa do sentimento negativo criado no mercado, agora não fariam negócios com meu cliente no futuro.

Isso dói.

Normalmente, eu gosto de dizer que quando um cliente cancela, ele leva também um número inquantificável de clientes que não vão fazer negócio com você por causa do sentimento negativo causado pelo churn.

Mas nós poderíamos quantificar… e isso é ruim, cara. Realmente ruim.

Então esses três clientes sem fit foram embora. Lições foram aprendidas e eles me trouxeram para ajudá-los a partir daí.

E a primeira coisa que eu fiz foi operacionalizar o processo para jamais conquistar, conscientemente, um cliente sem fit de novo.

Aprendendo com negócios perdidos

A segunda coisa que fizemos foi começar a entrevistar clientes que deram churn, clientes conquistados (para determinar a real razão de termos ganho) e prospects que perdemos para concorrentes.

E foi a partir destas entrevistas com clientes perdidos que os nomes das três empresas que não tinham fit surgiram algumas vezes.

Na realidade, ao longo de 18 meses, os nomes daqueles ex-clientes surgiram 13 vezes.

13 vezes!!!

Veja só, os três clientes foram ao concorrente mais próximo e contaram suas experiências terríveis com meu cliente.

Agora, se você acha que o concorrente diria “Ok, obrigado por me contar; esse é o nosso segredinho”, então você não sabe como as coisas funcionam no mundo real.

Em vez disso, o concorrente disse “Conte mais”, e recebeu uma tonelada de informações sobre o modo como meu cliente agiu e usou isso contra eles no ciclo de vendas. E as empresas que estavam com raiva do meu cliente? Elas estavam mais do que dispostas a serem detratoras e em seguida advogar a favor do concorrente.

Tudo isso tornou os ciclos de venda do meu cliente mais longos, aumentou o CAC global e diminuiu a eficiência do CAC ao reduzir o valor anual do contrato (ACV) de novos fechamentos por causa de provisões e concessões necessárias para conseguir clientes.

A tática do concorrente de alardear aquelas três implementações falhas para os prospects continuou a ter sucesso por pelo menos 18 meses, apesar do fato de as práticas do meu cliente serem mais positivas do que foram no passado.

Culpar apenas o comercial?

É fácil colocar a culpa no time comercial ou nos vendedores que fecharam esses três negócios.

E, sim, eles provavelmente devem levar alguma parte da culpa; ignorância não é uma defesa. Mas eu não coloco a culpa apenas em vendas; isso seria o mais fácil a fazer.

Eu culpo o líder de vendas por se concentrar tanto em bater suas metas de curto prazo que estava disposto a permitir que seus vendedores trouxessem receitas que, no final das contas, reduziriam o valor da empresa (falo sobre isso daqui a pouco).

Eu culpo a liderança executiva por permitir que o líder de vendas deixasse seus vendedores fecharem com clientes sem fit.

Na verdade, se os mesmos executivos estão conscientemente permitindo que clientes sem fit fechem negócio enquanto investem ativamente na gestão de customer success, eles são péssimos em suas funções. Por que investir em pessoas, processos e sistemas para fazer o cliente ser bem-sucedido se permite que clientes sem potencial de sucesso entrem? Estão apenas preparando tudo para o fracasso. Isso não faz sentido nenhum.

Os vendedores deveriam ser educados sobre como clientes sem fit se parecem, instruídos a não fechar com eles e, talvez, até incentivados a conhecer métricas como retenção, ativação, expansão e engajamento, mesmo que essas métricas não sejam do seu controle (e deveriam ser).

A maioria dos vendedores não vai conscientemente fechar com um cliente uma vez que saiba que ele não tem fit; mas isso nunca foi informado ao comercial – então é culpa de vendas ou da gestão?

Calculando o estrago

Se os clientes que cancelaram contrato tivessem ficado por 3 anos, eles teriam trazido uma receita de $225k em receita recorrente total.

Em vez disso, meu cliente não ganhou nada.

Isso deveria ser bastante perturbador.

E se você está imaginando… sim, fica pior.

Daqueles 13 clientes que não fecharam por causa dos 3 que deram churn e espalharam opiniões negativas, se fossem contratos de $25k/ARR (e poderiam ser muito maiores) e ficassem por 3 anos – isso daria $325k/ARR ou $975k no total de 3 anos (sem contar nenhuma expansão no período). Tudo isso foi perdido por causa daqueles 3 clientes que deram churn.

Vamos fazer a conta dos prejuízos até então…

Pegue os $225k dos 3 clientes do churn (25k x 3 x 3 = $225k) e some os $975k dos 13 clientes que não assinaram ($25k x 13 x 3).

Isso significa $1.2Mi em receita perdida em 3 anos, uma perda 100% atribuída àqueles 3 clientes sem fit que assinaram e cancelaram.

Lembre-se: eram consumidores que meu cliente SABIA que eram sem fit mas decidiu “Tudo bem, desde que nós aprendamos algo com isso”.

$1.200.000! Um milhão e duzentos mil dólares!

E se a média de permanência do cliente é de mais de 3 anos – e é agora, aliás – esse número aumenta significativamente.

Mas pelo menos eles aprenderam alguma coisa, né?

Ah, mas isso fica MUITO pior.

Impacto negativo no valor da empresa

Então, o que meu cliente perdeu com esses 16 clientes (3 churns + 13 não fechamentos) foi $400k/ARR.

Eu já detalhei sobre como o Customer Success tem um impacto direto no valor da empresa, e neste caso a falta de foco no sucesso do cliente significa que, para uma empresa com valuation de 5x na época, $2 milhões ($400k x 5) não foram somados ao valor da empresa.

Mas eles precisavam disso para aprender, certo?

NÃO!

Não, eles não precisavam disso para aprender, já que um cliente que não usa – e nem quer usar – o produto-base sobre o qual o produto deles é construído está fadado ao fracasso.

Eles sabiam disso. Era óbvio.

Mas eles preferiram ignorar, porque era um dinheiro fácil a curto prazo.

Então, dã! Aqueles $25k acabaram não valendo nem um pouco a pena comparados com os $1,2M em receita e os $2M em valor da empresa que perderam, certo?

Ah, mas fica ainda pior!

O dano poderia ser na verdade 5x maior!

Aquelas entrevistas, de onde a inteligência sobre negócios perdidos veio, têm uma taxa de sucesso – em um dia bom – de 20%. Isso significa que, para cada cinco negócios perdidos contactados, apenas um vai engajar com o entrevistador.

Então é totalmente possível que pode ter havido 65 prospects (13 entrevistados x 5) que foram perdidos por causa dos três clientes sem fit que deram churn. O número real está provavelmente entre 13 e 65… mas é quase 100% garantido que é mais do que poderíamos quantificar diretamente.

Vamos assumir que, destes 65 negócios perdidos, o ACV seja de $25k e eles fiquem por 3 anos (sem expansão); então o valor total de receita perdida poderia ser $1.625M/ARR!

Isso equivale a $4.875M em receita perdida em 3 anos.

E se você tiver um múltiplo de 5x a receita no valor da empresa, então essa receita perdida de $1.625M/ARR poderia ser uma perda de $8.125.000 no valor da empresa.

Mas foi totalmente válido perder e queimar esses três clientes, certo?

Se você não está convencido, saiba que… fica ainda pior.

Agora o impacto é no multiplicador do valuation

Todo aquele sentimento negativo criado no mercado pela perda de apenas três clientes não apenas custou receita e valor da empresa.

Não, ao impactar negativamente métricas-chave usadas para chegar ao valor da empresa (churn, CAC, Net Revenue Retention ou NRR, mercado total endereçável, sentimento de mercado etc.), estas perdas impactam negativamente o multiplicador!

Na essência, o multiplicador é a confiança do investidor na empresa (ou pelo menos na gestão); se está indo para baixo, é um sinal muito ruim.

Então, com aqueles 16 clientes perdidos, o grande lance é que o multiplicador caiu para 4.5x (de 5x) da receita – então toda a perda foi de $1.8M no valor da empresa.

E se você acha que isso é de alguma forma bom, você está errado. Completamente errado.

A redução do multiplicador significa que o valor global da empresa diminuiu, também, dado que o multiplicador se aplica a toda receita (e não apenas à receita perdida). Se eles estavam com $10M em receita, o valuation da empresa foi de $50M para $45M – uma perda de $5M em valor!

Pelo menos eles aprenderam, certo?

Só que não!

A moral desta história é simples: você não precisa perder e queimar clientes PARA APRENDER COISAS QUE JÁ DEVERIA SABER!

E quando um cliente dá churn, não pense  que é apenas o custo de se fazer negócios. Aprenda e tente não deixar que isso aconteça novamente no futuro.

Lembre-se: você não precisa perder e queimar MILHARES de clientes antes disso começar a ter um enorme impacto negativo; esta empresa fez isso com três clientes – e o impacto foi enorme.


* Eu sou consultor de Customer Success focado em Customer Success-driven Growth.  Escrevi o livro “Customer Success”, que você pode comprar na Amazon. Se você precisa de ajuda para aplicar os princípios do Customer Success na sua empresa ou gostaria que eu falasse no seu evento, por favor entre em contato. Também conecte-se comigo no LinkedIn ou me siga no Twitter e Facebook.

Traduzido e publicado em português com autorização do autor. Original publicado como The cost of bad fit customers: the 1.2M churn and burn to learn mistake.


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