Cristiano Freitas: “Startups precisam criar processos sustentáveis em escala”

À medida que o surgimento de startups e empresas de tecnologia ganhou potência e tração, trouxe consigo oportunidades importantes para segmentos de mercado que tinham um desafio pela frente: adaptar formatos tradicionais para moldá-los às necessidades desses recém-inaugurados modelos de negócio.

Assim que vislumbrou esse movimento, Cristiano Freitas, CEO e fundador da Syhus, viu que novos caminhos se abriam para um serviço tão tradicional quanto a consultoria contábil. “Eu empreendia em um outro escritório de contabilidade, em modelos mais tradicionais, quando vi uma janela de oportunidade: o aquecimento do mercado para empresas de tecnologia, de investimentos e mercado estrangeiro”.

A necessidade de processos mais leans, adaptados à rotina de uma startup, levou a Syhus a focar em um mercado extremamente nichado e oferecer uma solução na área de contabilidade que se modele a cada novo cliente que passa a fazer parte de sua base. Mas o desafio de entrar na operação de cada empresa e desvendar as entregas que melhor atendam o core do negócio está longe de acabar. Veja na entrevista que ele concedeu ao Podcast da Superlógica.

O que você vai ver por aqui:

Como nasceu a ideia de criar um escritório de contabilidade focado em startups e empresas de tecnologia?

Basicamente, eu trabalho com empresas de tecnologia e startups desde 2009 – não com a Syhus, diretamente, mas envolvido com empresas de tecnologia da informação. Uma das questões que eu sempre acompanhava era como o dia a dia, as perspectivas e o modelo de negócio de startups são diferentes. Eu empreendia em um outro escritório de contabilidade, em modelos mais tradicionais, quando vi uma janela de oportunidade: o aquecimento do mercado para empresas de tecnologia, de investimentos e mercado estrangeiro.

Ninguém na área de contabilidade estava se segmentando. Então, casei um momento oportuno do mercado e arrisquei na questão de nichar, atendendo empresas de um único segmento. Começamos essa operação, em junho de 2013, como um grande teste, para validar se isso, de fato, era uma proposta e como funcionaria.

Você chegou a fazer um MVP para validar essa ideia ou os clientes de startups e empresas de tecnologia foram surgindo na sua carteira?

O momento de mudança aconteceu um pouco antes, na realidade, de começar a Syhus. No início de 2013, ainda não concebida, eu ficava analisando isso como uma oportunidade e o que era o movimento de contabilidade no Brasil. Tínhamos, na fase inicial, empresas se posicionando como software para oferecer a contabilidade self-service e ninguém em um modelo mais consultivo e nichado.

Em junho, falamos: “Vamos ver se isso faz sentido”, validar qual é o valor que entregaríamos e, no último semestre de 2013, fomos validando qual era a proposta de valor que um escritório nichado poderia oferecer para empresas de tecnologia. Foi a primeira briga: como é lidar com startup. Alguns dos riscos que todos diziam era que startup não tem dinheiro, não tem investimento. Mas sabíamos que existia ali uma carência e, também, uma oportunidade. De fato, passamos seis meses validando, onde tivemos poucos clientes, mas conversamos com muitas startups para entender quais eram as dores, quais eram as problemáticas de modo geral.

Qual é o foco da Syhus: no que o trabalho que vocês oferecem difere do trabalho de um escritório de contabilidade tradicional?

Nós nascemos em um momento de esfera digital. Hoje, os processos de compartilhamento em nuvem e comunicação que adotamos – nossos processos internos são adaptados a empresas web. Basicamente, todo o nosso dia a dia é muito parecido com o dia a dia das empresas. O que identificamos claramente é que startups em fase inicial não precisam de um contador sob a ótica tradicional de apuração de impostos, tão somente, ou contabilidade. Mas que, de fato, entenda sobre modelo de negócio.

Hoje, o que fazemos é modelagem tributária em cima de modelos de negócio inovadores. Criamos! Então, uma das coisas que temos como propósito é, de fato, estar ao lado do cliente e garantir que as próximas caminhadas dele, por mais que sejam desafiadoras, sejam interessantes para nós também. Eu desloco um pouco do processo contábil, mas entro no modelo de negócio e entendo como poderíamos aplicar aquilo de uma forma mais eficiente – ou mesmo construir. Temos casos de modelos de negócio que não existiam.

Em 2013, quando se falava de marketplace, empresas de transação, processamento de pagamentos, ninguém queria se arriscar a lidar com esse tipo de negócio, porque não tinha ninguém que falasse como deveria ser feito. Muitas coisas nós construímos no decorrer. Lógico: com apoio jurídico e tudo o mais, mas principalmente com os empreendedores.

Quais são as especificidades da contabilidade para startups e empresas de tecnologia?

O feijão-com-arroz, no processo financeiro, é o mesmo. A empresa precisa ter um fluxo de caixa muito bem controlado, tem de fazer a gestão de contas a pagar. Só que startups são tracionadas em métricas, de toda espécie: métricas de crescimento, de performance, de resultado.

O que acontece, de modo geral, é que empresas de tecnologia e startups precisam ter processos mais leans: “Preciso de um sistema financeiro que se adapte à minha rotina”, “Preciso de uma integração entre ferramentas para otimizar o meu dia a dia”. Não só porque o cliente não tem tempo para fazer processos tão tradicionais, mas também porque precisa de algo que se modele a ele.

O core do negócio, que chamamos de controles internos, são praticamente idênticos a uma empresa tradicional. Agora, como isso se adapta à rotina dele é totalmente diferente. Sistemas ou processos tradicionais não se encaixam. Ele tem uma forma diferente de lidar, porque a necessidade é outra: são tracionados em métricas e resultados, então tudo deve estar baseado nisso. Uma das coisas é validar se o produto ou a proposta vai funcionar, se ele gastar muito tempo e energia com algo que ele nem sabe se vai vingar, do ponto de vista de negócio, não flui.

O que muda nessa adaptação é, principalmente, nesse sentido: eu preciso validar, testar, pivotar, recomeçar muito rapidamente. Se não tem processos que acompanhem isso, ele não consegue encontrar valor mesmo.

O desafio para a Syhus acaba sendo uma entrega muito mais personalizada?

Esse é, inclusive, o meu lado de empreendedor como Syhus: temos muitos processos paralelos ao se adaptar muito ao modelo de negócio. Por mais que a Syhus se segmente para startups, existem vários modelos de negócio diferentes com processos bem diferentes.

Existe um modelo ideal: identificar em que momento a empresa está para que possamos, de fato, entregar esse valor sobre a estratégica que fazemos. Uma empresa em uma fase muito inicial, que acabou de abrir o CNPJ e que precisa validar o produto, não vai precisar da mesma coisa que uma empresa que está em uma fase de investimento series A, por exemplo. É uma outra fase de diligência, de organização, de processos internos.

Hoje, como negócio, direcionamos o nosso valor para potenciais clientes, no estágio em que estão, para que vejam valor naquilo que nos propomos a fazer – que é ter esse processo todo organizado e a experiência de ter acompanhado empresas que já passaram por várias fases dessas.

Para esse tipo de negócio, qual o modelo mais interessante: trabalhar com o Simples Nacional, Lucro Real ou Lucro Presumido?

Contabilidades mais tradicionais colocam o Simples como uma grande opção e isso não é uma verdade com empresas de tecnologia e startup, principalmente. Depende do estágio! Quando o cara ainda não sabe quanto ele vai vender, qual é a projeção de crescimento da startups, se ele vai ter de pivotar aquele produto – tudo é muito incerto -, o Simples Nacional é um processo tranquilo, prático e tem um custo de equipe menor, em termos de encargos que a empresa paga por contratar colaboradores.

O que eu coloco: “Ah, é a minha primeira viagem”. Se é a primeira empresa, não crie padrões grandes de excelência de gestão tributária. Comece com o Simples Nacional para  entender como é o funcionamento de uma empresa. Naturalmente, você vai ter processos mais simples e uma organização baixa – o que é normal, porque você vai priorizar produto.

Agora, se você já empreendeu, se você já passou por essa experiência e abre uma nova empresa, você tem uma outra ótica. Então, quando você fala sobre a parte tributária – Simples Nacional, Lucro Presumido ou Lucro Real, que são forma de lidar – eu coloco alguns pontos. Se é uma empresa tracionada em investimento, como o negócio  é inovador e a empresa precisa rodar com captação e capital de terceiros durante três, quatro ou cinco anos, até que passe a ter lucratividade, mesmo que esteja em uma fase inicial, o lucro real é algo que faz sentido. É uma empresa não lucrativa, automaticamente você não vai pagar imposto sobre algo que você não gera resultado. Principalmente quando você tem uma receita que é 3x menos do que o valor de gastos que você tem para a empresa rodar. Empresas naturais, nesse sentido, que precisam de capital intenso e vão amortizar prejuízos para que aquilo emplaque, a opção do Lucro Real é mais vantajosa.

E o Lucro Presumido é um meio termo. Quando alguém já empreendeu, já tem ideia de margem, de crescimento, de qual é o resultado que o negócio dá ou se é um negócio muito lucrativo, é muito recomendado.

Só que isso não é uma receita de bolo, varia muito. Um SaaS (software as a service), por exemplo, geralmente tem uma “barrigada” em uma fase de crescimento. Nessa fase, o Lucro Real pode ser interessante. Quando ele começa a deslocar a linha de custo e receita, já não faz tanto sentido. Aí você tem de começar a olhar para o Lucro Presumido como uma opção, porque você passa a ser uma empresa lucrativa.

Empresas de transação, por exemplo um marketplace: o cara processa muito dinheiro, mas a margem é baixa. Mesmo que cresça, a margem vai continuar sendo baixa porque ele ganha um percentual pequeno em relação a tudo o que é transacionado. Por mais que ele cresça, continua sendo o Lucro Real uma opção mais vantajosa.

Acaba sendo muito difícil para uma startup falar “Para onde eu vou?”. Então temos produzido muito conteúdo nesse sentido. Por isso é importante trabalhar com parceiros, tanto no jurídico como no contábil, que consigam mostrar o que é melhor para aquele momento. Temos empresas que, em algum momento, foi Simples; em outro, foi Lucro Real; depois, foi Lucro Presumido; voltou a ser Lucro Real, porque cresceu demais – tem um limite essas faixas – e obrigatoriamente precisou mudar. É uma lógica de movimento que tem de ser reanalisada constantemente.

Os três pontos principais são:

  • Se você tem margens muito reduzidas e investimento na sua operação, o Lucro Real tende a ser um caminho muito bom;
  • Com margens muito boas, você pode caminhar para o Lucro Presumido ou para o Simples Nacional;
  • Se for primeira viagem para quem começou a aprender e precisa aprender todo esse contexto, o Simples é uma saída boa.

Lógico que cada uma dessas saídas tem regras: quando, como, quanto. Você precisa analisar certinho para saber se pode ou não estar em uma opção ou em outra.

Quais são as métricas ideais verificar a lucratividade e a viabilidade de um negócio?

Isso é até um desafio. Tem time que começa e, como é a primeira vez que ele tem contato com os números de alguma empresa investida, é natural que ele procure alguém e diga que há algum problema com essa empresa. Falamos: “Por quê?” E a pessoa: “Ela está com um prejuízo absurdo!” E eu respondo: “Calma, isso faz parte.” Porque não é comum.

Mas, em termos de números, eu brinco que todo conceito financeiro tradicional não faz tanto sentido se analisado de forma isolada do contexto de negócio. Por exemplo, o que eu considero como indicadores financeiros muito importantes, tracionados na parte contábil, são a margem de contribuição, o lucro operacional e o lucro líquido. São três pontos bem relevantes falando em performance de negócio.

Simplificando: margem de contribuição é você saber o comparativo de quanto você gera de receita operacional, baseado em todos os custos principais que você tem para entregar. Se eu vendo celular, por exemplo, minha receita operacional é o valor que eu cobro pela venda do celular e o meu principal custo de entrega é o custo da compra desse celular. Essa margem tem de ser positiva sempre, porque se você tem margens de contribuição brutas negativas, significa que não sobra nenhum dinheiro para você pagar todo o resto.

Isso existe em startup? Existe. Tem empresas que fazem estratégia de precificação para ganho de mercado, bancando um custo de operação que não se cobre com a receita. Mas é estratégico. Vai uma dica: muita startup se baseia no que outras estão fazendo, mas às vezes elas estão cinco anos à frente e têm mais dinheiro. Isso é um erro fatal. Tem de tomar muito cuidado.

Uma empresa não investida, por exemplo, tem de ter cuidado para que a margem de contribuição seja positiva e relevante. Porque se ela vai crescer sem investimento – vamos considerar esse caminho -, o único capital que vai ter é capital que consiga gerar. Na Syhus, durante um período, boa parte da contribuição que gerávamos era reinvestida na operação e em marketing para tracionar crescimento. Eu conheço várias empresas que fazem a mesma coisa, só que precisa ter noção de que a minha margem bruta de contribuição tem de ser relevante para garantir que eu ande. Como eu faço isso? Cada negócio tem a sua estratégia de diferenciais, de valores e tudo mais.

Eu sempre caso isso com métricas. Startups gostam de tracionar, falando um pouco de SaaS. Qual é o CAC (custo de aquisição de clientes)? Qual é o LTV (lifetime value)? Mas calculam essas métricas, mas não unidas com indicadores financeiros. Por exemplo, falei de margem de contribuição de celular: se eu pago R$ 100 e vendo por R$ 200, eu tenho uma margem de contribuição de 100%. Quando eu analiso métricas, eu não olho para quanto aquele cliente está me gerando de margem de contribuição, mas quanto ele rende em receita.

Se eu vou falar de LTV, pensando no modelo de recorrência, eu uso a base de R$ 200. Eu não olho se aqueles R$ 200 contribuem só com R$ 100 para o meu negócio. E isso, em escala, impacta bastante. Às vezes você gera métricas de vaidade, mas que financeiramente para o seu negócio não são saudáveis. Há leitura financeira que é importante que todo empreendedor saiba. Por mais que ele vá trabalhar com uma contabilidade, tem de ter noções de estrutura financeira. Se não, tem um negócio fadado a ter insucesso ou vai correr atrás de investimento para suprir aquilo e aprender com o erro, que é o que acontece também. Muito empreendedor gasta dinheiro de investimento errando, gera um aprendizado, pega o próximo round e vai se tornando mais eficiente. Só que quando ele erra sem dinheiro, o buraco é mais embaixo.

O índice de mortalidade de startups é altíssimo. Em relação à gestão financeira, quais os principais erros dessas startups?

Esse era o maior desafio, quando eu montei a Syhus, a taxa de mortalidade: a cada 10, sobra uma. “Como é que vamos crescer?” Mas isso tem jeito. De fato, é uma aposta e a mortalidade é bem alta. Em relação ao financeiro, eu entendo que é um custo ter pessoas dedicadas à área financeira, dentro de uma estrutura muito pequena. Geralmente, no primeiro ano, ela fica na mão de algum sócio.

Eu coloco que, se uma startup quer crescer de forma estruturada, precisa ter processos financeiros que acompanhem cada etapa do negócio. Você tem de pensar em modelos sustentáveis de crescimento: vai emitir nota fiscal pelo serviço prestado, então em vez de fazer isso de uma forma manual, é mais fácil você já começar estruturando algo como se não tivesse que emitir uma única nota fiscal, mas mil notas fiscais. Você já desenha aquele processo de uma forma adequada e que tenha crescimento em escala para acompanhar a sua operação.

Eu falo isso como dor também: muitos processos que desenhamos na Syhus tiveram de ser redesenhados várias vezes porque o cenário foi mudando, de acordo com o crescimento. Essa é a dica 1: crie processos na estruturação financeira que sejam sustentáveis em escala, para que você não tenha de mudar isso a todo momento.

O segundo, pelo qual passei rapidamente: tome como base ações e estratégias olhando para empresas – concorrentes ou que você admira – nos estágios adequados. Não adianta olhar para uma empresa hoje, com cinco anos de operação, sendo que eu comecei minha startup tem três meses. Eu nunca vou conseguir aplicar o que ela faz e, pior, se eu conseguir talvez eu me prive de aprendizados que são necessários. Entenda com esse cara o que ele fez há cinco anos. Isso é algo que eu ouvi de vários clientes, até mesmo em bate-papo sobre a Syhus, e hoje faz muito sentido para mim. Olhe e aprenda sobre o que esse cara fazia no mesmo estágio em que você está. Essa é uma dica fundamental.

E a outra é capital: quando você vai captar dinheiro fora, você gasta energia e deixa de olhar para o seu produto. Avalie, de fato, qual o momento certo para fazer isso. Estou falando de produto, de processos, de pessoas. Garanta que a sua empresa está pronta e não pense que captando dinheiro ela estará pronta. Essa não é a solução, mas sim um caminho para crescimento em escala.

Eu sempre olho por uma ótica de facilidade: use ferramentas em nuvem, com possibilidade de integração, que possibilite trabalhar em conjunto com o próprio produto que você vai ofertar. Porque, se você não tem parceiros estratégicos nas fases de crescimento – sob a ótica financeira, propriamente dita – pode dar passos errados e isso é ruim. A energia de você consertar algo é infinitamente maior do que você investir tempo para fazer uma única vez e certo.

Quais são suas dicas para realizar um bom planejamento orçamentário e desenhar uma estratégia certeira para 2018?

Planejamento orçamentário são as promessas de ano novo. Literalmente! O exercício de orçamento é fantástico. Você vai errar. Você vai fazer e não vai seguir. É natural. São fases de aprendizado.

Se eu tivesse de colocar pontos principais, o orçamento para startup é um pouco diferente. Ele está muito tracionado em cima de desejo e do que se pretende fazer, do que baseado em dados históricos – que muitas vezes não tem. Uma das coisas que a vamos fazer este ano, inclusive para a Syhus: um planejamento para o ano, mas não considerar o ano como a lógica de acompanhamento disso. A ideia é fazer isso em ciclos trimestrais.

Primeira coisa de orçamento é para onde queremos ir para o ano de 2018. Então, o que entregaremos no primeiro trimestre e esse é simplesmente o nosso foco. No final do próximo trimestre, planejamos e estruturamos o segundo e assim sucessivamente. Assim você consegue dar noções de velocidade. Essa é uma das estratégias que vamos adotar e muitos clientes adotam também. É muito funcional.

A segunda é: não fique limitado: seja ousado! Tenha muita clareza entre o que você pretende realizar e o propósito do que você quer atingir. Isso é muito importante e hoje eu sigo isso. Quando você empreende, você é muito curioso: lê sobre tudo, checa tudo. Então, quando vai fazer orçamento, age naturalmente: “Tranquilo, eu sei isso, eu tenho de ter um cuidado”. Não sabe de nada!

Aprenda a ouvir o que, de fato, é necessário para você saber que a estrutura está toda encaminhada. Não adianta focar muito em marketing se eu tenho um processo de RH e cultura fracos, são processos deficientes. Priorize aquilo que vai resolver ou tracionar grande parte dos seus problemas, que vão estar direcionados a oportunidades de crescimento para o próximo ciclo.

Falando de números e projeções, é sempre bom desenhar três cenários: algo muito bom, algo razoável que a gente vá atingir e se tudo der errado, o que acontece. Porque sob qualquer ótica você vai escolher o cenário. Por exemplo, tributário: olhe para o melhor cenário – se tudo correr fantasticamente, o que acontece. A economia vai se replicar para os outros cenários, então é uma estratégia que a gente sempre faz. E pela outra ótica, de planejamento de pessoas e investimento, faça mais com menos. Considere a base “não está indo tão legal quanto eu esperava”, porque vai também desenvolver na equipe essa noção de ter de otimizar recursos e gerar bons resultados. Essa ótica para o planejamento de 2018 é o que temos feito e o que vimos muitos dos nossos clientes fazerem. Foi muito funcional, porque as coisas se comunicam muito bem.


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