O caminho em inside sales para ter até 90% de taxa de conversão

Em inside sales, fazer uma demonstração ou ligação para um lead não basta para entendê-lo. “O vendedor acaba empurrando os deals para o final do funil, mas, na hora de fechar, não tem como saber quais efetivamente comprarão”, afirma Diego Wagner, CEO da Meetime, que desenvolve um software para inside sales.

Segundo Wagner, não entender as prioridades do cliente resulta em baixa conversão e baixo aproveitamento da equipe comercial. “Olhando para esse problema, optamos por trabalhar gatilhos de venda, centrados em informações que o cliente nos passa”, conta.

Esse processo elimina vários deals na etapa inicial do processo, mas “os que vão até o final do funil realmente têm uma boa probabilidade de fechar”, garante.

Wagner aponta que empresas que não trabalham com gatilhos de passagem centrados em ações do cliente têm taxas de conversão entre 10% e 30%. Já as empresas que trabalham com essa mentalidade chegam a ter 80% a 90% de fechamento nas últimas etapas do funil.

Entenda mais sobre inside sales neste podcast e, para saber mais, não deixe de assistir a palestra de Diego Wagner no Superlógica Xperience, o maior e melhor evento voltado à economia da recorrência (assinatura e SaaS).

O que você vai ver neste podcast:

  • Como a Meetime começou a focar em Inside Sales
  • Duas variáveis para avaliar se sua empresa deve fazer Inside Sales
  • Empresas com tickets altos podem fazer Inside Sales?
  • As métricas mais importantes em três estágios da empresa
  • Como os gatilhos de passagens, centrados na ação do cliente, aumentam a taxa de conversão
  • A importância do Sales Cadence

Conte um pouco sobre a Meetime.

Só para contextualizar, trabalho com startups há pouco mais de cinco anos e nos últimos dois anos e meio tenho me dedicado a construir conteúdo e tecnologia para o mercado de inside sales. E a Meetime tem como objetivo educar o mercado e ajudá-lo a criar um processo e uma operação mais eficiente de vendas remotas. E além dessa educação, trazer tecnologia para otimizar os resultados obtidos fazendo vendas remotas.

Como foi pensado o desenvolvimento do software?

Essa é uma história engraçada. O desenvolvimento da nossa tecnologia foi baseado nas necessidades que o mercado foi apontando. A Meetime nem mesmo começou com esse nome, anteriormente se chamava Vidheo. Era uma ferramenta de videoconferência para atendimento online. Imagine um e-commerce ou o site de uma imobiliária, onde você não quer atender seus clientes pelo chat, mas por videoconferência e direto no site. Começamos criando essa ferramenta e, à medida que fomos apresentando para potenciais clientes, o mercado foi atraindo nosso desenvolvimento para a área de inside sales.

Uma empresa de São Paulo, que fazia inside sales, nos chamou e apresentou as dificuldades que possuía, nos questionando se o nosso sistema poderia ajudar. Então, começamos a estudar esse mercado, olhar cases internacionais e pensar em como ele se desenvolveria no mercado brasileiro. Baseado nessas informações, optamos por nos tornar uma ferramenta de inside sales. Hoje, o nosso software conta com um sistema de videoconferência, telefonia e, a partir de abril, um sistema de cadência de atividades, especialmente para times de inside sales.

Agora que vocês são especialistas em inside sales, qual a melhor definição para esse termo? Como estruturar um processo de vendas com a ferramenta de vocês e com a integração de outras ferramentas?

A melhor definição que conheço é: uma estratégia comercial usada por empresas, para realizar vendas remotas, através de videoconferência, telefone e e-mail. A ideia básica é que com uma estrutura de inside sales, a empresa possa diminuir custos com sua operação comercial, uma vez que não será necessário arcar com custos de viagem, hospedagem, alimentação e um funcionário fora da empresa.

Além disso, a empresa terá um ganho em produtividade, pois enquanto um vendedor presencial consegue visitar três clientes em um dia, um vendedor via inside sales pode atender 20 ou 30. Acredito que essa seja a definição e o grande ganho dessa estratégia.

E como estruturar o processo de vendas é uma pergunta bem ampla. A melhor resposta para essa pergunta é: depende. Não há uma resposta definitiva para essa questão ou um caminho único. Não é porque vendemos tecnologia para inside sales que essa é a melhor estratégia para todas as empresas. Sugiro que quando a empresa for definir sua estratégia comercial, ela pese duas variáveis. Primeiro, qual o ticket médio? Vendo um produto que é muito barato ou muito caro? O tamanho do ticket médio vai definir o quanto ela pode investir na operação comercial para adquirir seus clientes. Se o produto for muito barato, não posso ter uma estratégia de field sales, onde visito cada um dos clientes, porque não teria retorno nessa operação. Já um produto muito caro dificilmente será vendido por uma estratégia de self-service, onde o cliente entra no site e efetua a compra diretamente, sem contato com nenhum vendedor. O ticket médio é muito importante na hora da definição da estratégia comercial. Essa é uma variável.

A segunda variável, que a empresa deve levar em consideração quando vai definir o seu processo de vendas, é o nível de complexidade do produto. Se você vende um produto que é extremamente complexo de implantar e de utilizar, será difícil que todo esse processo ocorra de forma self-service ou até mesmo inside sales. Porque o tempo que vai levar para a empresa retirar valor do software e da experiência de uso com a ferramenta é muito longo. Essas vendas normalmente requerem que haja algum contato pessoal com alguém da empresa, para que ocorra a venda e para uma boa utilização da ferramenta. Então, acredito que esses dois pontos são extremamente importantes para uma boa definição da estratégia comercial.

Você puxou um ponto muito discutido no mercado: vendas com tickets muito altos não podem atuar inteiramente com inside sales. Pode exemplificar melhor?

Vejo isso como um paradigma de vários setores. Muitas empresas conversam conosco sobre esse fator, dizendo que para eles o inside sales não funciona e acabam salientando a necessidade de visitar presencialmente seus clientes antes de fechar um negócio. De fato, para alguns setores essa será a norma e isso é parte do processo comercial. Mas, para vários outros, um processo de inside sales ou mesmo self-service pode funcionar. A grande mensagem, nesse sentido, é que não há uma resposta pronta. Você precisa analisar as variáveis, antes de decidir se o inside sales funciona para o seu modelo de negócio.

Vou exemplificar. Um dos nossos clientes, a SocialBase, de Florianópolis, vende uma ferramenta de comunicação e uma rede social corporativa para grandes clientes, como Porto Seguro, Portobello etc. A SocialBase desenvolveu um sistema misto de inside sales e field sales. Parte do processo comercial, até o momento onde o potencial cliente é qualificado e as necessidades são apuradas, é todo feito por inside sales. As primeiras conversas, a verificação da dor do cliente e como a empresa pode ajudar a resolver, é feito internamente, em um processo que é mais barato que uma visita presencial. A partir do momento que a empresa verificou que esse é um potencial cliente, é marcada a visita presencial para aprofundar a conversa. Esse é um exemplo de estratégia mista.

Mesmo tickets que não são muito altos, como o da SocialBase, normalmente requerem uma visita presencial, porque o comprador desse tipo de tecnologia não tem muita familiaridade com esse tipo de ferramenta de videoconferência e não está acostumado a negociar remotamente. Mesmo ticket baixos requerem uma estratégia de field sales.

Existe algum mercado em que isso era regra? Precisava visitar o cliente presencialmente e vocês descobriram que daria para ser através de inside sales? Algo que já tenha sido descoberto?

Não diria que nós descobrimos alguma operação que funcionava por field sales e agora opera por inside sales. O que posso dizer são os setores que mais adotaram isso no Brasil e nos Estados Unidos, que já é um mercado mais maduro. Nos Estados Unidos, setores como o de venda de serviços financeiros, venda de planos de saúde e setor educacional estão todos migrando para inside sales, devido aos benefícios que citei no início, maior produtividade e menor custo. É uma tendência visível no Brasil que setores como esses também migrem para essa estratégia.

Considerando todo o aprendizado que tiveram ao longo desses anos, como vocês definem as métricas e quais são consideradas mais importantes?

As métricas são cíclicas, como toda métrica de um negócio. Vou falar de três estágios que uma empresa pode passar e as métricas que são importantes em cada uma delas. O primeiro estágio, quando a empresa está começando sua operação e tentando encontrar o product market fit, vejo como a métrica mais importante de inside sales a taxa de fechamento de negócio.

Um exemplo simples. Digamos que abordei 100 potenciais clientes e, desses, 20 fecharam. Ou seja, 20% de conversão e taxa de fechamento desse processo comercial. Isso me diz, no estágio de product market fit, que estou em um bom mercado. Se das 100 abordagens que eu fiz, só fechei um cliente, tive 1% de taxa de conversão, isso é um indicativo de que meu produto não está atendendo uma necessidade real desse mercado. Ou o produto ainda não está pronto ou aqueles clientes não tinham o perfil ideal. As métricas precisam indicar, se no estágio em que a empresa está, consegue ter sucesso ou não, se consegue atingir o product market fit, que é a taxa de fechamento, se está conseguindo conquistar clientes e agregar valor.

No segundo estágio, a empresa já sabe quem é o cliente, já possui uma base e já agrega valor para esses clientes. Agora precisa crescer mais rápido e vender mais, através de um processo que seja replicável e previsível. O objetivo da empresa nesse ponto é gerar um dashboard completo de inside sales. Algumas métricas que considero importantes são: quantos deals foram criados no pipeline de cada vendedor por mês; qual a taxa de passagem de etapas dentro do processo comercial; o ticket médio de um cliente e quanto ele traz para a empresa; tamanho do ciclo de vendas; qual o tempo médio que um novo cliente leva para fechar negócio; e, por último, a taxa de fechamento do negócio como um todo. De 100 clientes que entram, quantos fecham negócio. Essas métricas são para empresas que já possuem um processo estruturado e agora querem observá-las e medir cada etapa, para verificar os gargalos e efetuar correções. Tudo isso de forma muito simplista, porque daria para fazermos um podcast falando apenas sobre métricas de inside sales. Nosso dashboard na Meetime deve ter em torno de 25 ou 30 métricas para avaliar cada ponto do processo.

O terceiro estágio é quando o processo da empresa já está rodando bem e as métricas estão controladas. O objetivo é gerar ainda mais previsibilidade no processo comercial. Nesse momento, sugerimos que a empresa comece a trabalhar com forecast dos seus deals, ou seja, fazer projeções semanais, mensais ou trimestrais e começar a acompanhar juntamente a outras métricas relacionadas. Por exemplo: seu vendedor se propôs a fechar três deals nessa semana. Mas quantos deals você tem no final do seu funil de vendas? É o suficiente para ele fechar esses três deals? Historicamente, quantos deals ele fecha por semana, quando ele tem esse número no funil? Então, é preciso fazer contas reversas, para garantir que se atingirá as metas da empresa. Isso já é um pouco mais complexo. Há empresas que fazem um forecast simples, somente para motivar os vendedores a atingirem suas metas, independente da periodicidade. Enquanto outras empresas têm um forecast muito complexo, com objetivo de evitar erros ou o descumprimento das metas.

Um erro comum das empresas que trabalham com vendas complexas é tentar vender o produto quando o cliente ainda está entendendo como ele funciona. Vocês defendem a adoção de gatilhos de passagem, centrados na ação do cliente.

Particularmente, sou um fã dessa ideia. Falamos muito sobre isso em posts, podcasts e redes sociais. Esse é um tema recorrente no blog da Meetime. E é importante dar o crédito a quem merece, pois ficamos sabendo de gatilhos de passagem centrados no cliente, depois que lemos um livro chamado “Blueprints for a SaaS Sales Organization”, escrito por Jacco vanderKooij. Já fizemos um podcast com ele para nos aprofundar nesse assunto. É um livro que recomendo fortemente para quem gostaria de se especializar em construção de processo de vendas centrado no cliente. Nosso conteúdo deriva muito dessa fonte, então é importante dar os devidos créditos.

O segundo ponto: ao analisar o funil de vendas de diversos dos nossos clientes, percebemos que eles tinham um problema em comum, as baixas taxas de fechamento no final do funil. As empresas colocavam vários deals no começo do funil, na etapa de pesquisa do vendedor. O vendedor passava etapa por etapa até chegar ao fechamento. Observamos que todas as empresas tinham ótimas taxas de passagem, ou seja, o deal chegava até a etapa de fechamento, mas havia uma taxa baixíssima de conversão. Poucos deals efetivavam o negócio.

Depois de fazer a leitura do livro e observar esse problema, entendemos que havia uma disparidade entre o momento em que o vendedor acreditava que o deal estava e o momento em que o cliente realmente estava. Apesar de o vendedor fazer a ligação, fazer uma demonstração do sistema, o cliente pode não ter entendido ainda como aquele produto funciona, como agrega valor para ele ou como resolve o problema da empresa dele. Ou, mesmo entendendo esses pontos, pode ser que ele não esteja no timing certo para realizar a compra. E o que acaba acontecendo é que o vendedor empurra os deals para o final do funil, mas na hora de fechar, ele não tem como saber quais efetivamente realizarão a compra. E isso acaba ocasionando uma baixa taxa de conversão e um baixo aproveitamento da equipe comercial. Olhando para esse problema, optamos por trabalhar gatilhos de venda centrados em informações que o cliente nos passa.

Um exemplo mais claro. Para um cliente passar de uma etapa para outra nesse processo, do momento em que conversa com a gente até o momento onde descobrimos a necessidade dele, ele precisa nos falar quais as necessidades e problemas, quais as prioridades a serem resolvidas e a Meetime precisa estar pronta para resolver esse problema. Esse é um gatilho muito criterioso, pois não basta fazer uma demonstração ou uma ligação para dar continuidade no processo comercial. O cliente precisa me passar a informação e falar que isso é uma prioridade para ele. Com isso, acabamos perdendo muitos deals na etapa inicial do processo, mas os que vão até o final do funil realmente têm uma boa probabilidade de fechar. E o que acontece é que o vendedor, quando olha para o final do funil em fechamento, tem quatro ou cinco deals nos quais ele vai dedicar bastante tempo, mas terá ótimas chances de fechar negócio.

Percebemos que empresas que não trabalham com gatilhos de passagem centrados em ações do cliente têm taxas de conversão entre 10% e 30%. E, hoje em dia, nós e outras empresas que trabalham com essa mentalidade chegam a ter 80% a 90% de taxas de fechamento nas últimas etapas do funil. Essa foi a grande sacada que tivemos em 2016. Gastamos muita energia implementando isso no processo da Meetime e espalhando essa ideia para outras empresas. Se eu pudesse fazer uma recomendação para empresas que não possuem os gatilhos de venda centrados no cliente seria: façam isso agora! Sentem hoje à noite e revisem os gatilhos de vocês, vinculem às ações do cliente. Depois de alguns dias ou meses, vocês vão ver uma grande diferença nas taxas de fechamento no final do funil. Esse é um tema bem abrangente, bem complexo e, assim como métricas, podíamos fazer um podcast só sobre isso. Pode ficar à vontade para deixar aqui meus contatos, o link para o blog da Meetime, se alguém quiser conversar mais sobre isso ou um conteúdo mais aprofundado nesse assunto é só nos avisar.

Principalmente em métricas, vemos que as pessoas ainda têm muita dificuldade em entendê-las e segui-las. Muitas empresas começam a utilizar as métricas, mas acabam não seguindo ou fogem da proposta. As empresas que conversei disseram que acabam fugindo desse objetivo.

Quanto a métricas, enxergo duas dificuldades bem claras de quase todas as empresas. Primeiro, seria a definição de quais métricas são importantes para o estágio em que a empresa se encontra. Se não, ela pode ficar muito preocupada em coletar um conjunto gigante de indicadores e métricas, todas as semanas e meses e acaba não entendendo quais são as essenciais para o negócio dele, naquele estágio.

A segunda dificuldade é agir considerando essas métricas. Pois o objetivo das métricas vai além de uma planilha no Excel ou ser compartilhada com a empresa. A intenção das métricas é gerar uma melhoria no processo comercial da empresa. Se você observa que alguma métrica não está boa, qual ação ou mudança deve ser adotada no seu processo? No seu time ou na sua entrada de leads, para melhorar esse resultado que você vê que não está perfeito? Muitas empresas acabam não fazendo esse ciclo de melhoria e dessa forma o processo nunca evolui.

Exatamente. Falando até mesmo sobre um tema que vocês abordam com frequência, o sales cadence. Você pode nos contar um pouco sobre como implementar, o que é isso?

Essa é uma outra dificuldade que notamos nas empresas com as quais falamos. Como começar o seu processo comercial? O lead entra no seu funil e como você pode desenhar um processo sequencial de atividades, que possa ser seguido com cada um dos novos leads, de forma a tentar maximizar a chance de contato com ele e efetivar a venda? Essa ideia de sales cadence, ou cadência de vendas – é para a empresa poder estruturar uma sequência de e-mails, telefonemas, pesquisas, social points (pequenas interações em redes sociais), para que cada oportunidade seja aproveitada ao máximo. E para que a probabilidade de conseguir atingir o objetivo com ela, seja em vendas, agendamento de reunião ou qualificação, aumente exponencialmente.

A ideia por trás disso e a dificuldade que visualizamos foi que uma empresa tinha dificuldade de acompanhar essa sequência de passos e, principalmente, de acompanhar se cada vendedor estava seguindo os passos. Numa pesquisa internacional que acompanhamos, foi constatado que a maioria dos leads era descartado depois do primeiro contato. Ou seja, tentam fazer um e-mail ou uma ligação e depois descartam o lead. Porém, na maioria dos casos, só é possível falar com o lead na quinta ou sexta tentativa. É como se a empresa estivesse desperdiçando potencial. E a ideia de desenhar uma cadência é evitar esse problema e garantir que cada vendedor, com cada um dos leads, passe pela mesma sequência de interações para conseguir o máximo de contato de negócios possível. Tanto no blog da Meetime quanto nos nossos artigos, temos falado bastante sobre isso, pois vimos que é uma necessidade real das empresas. E queria comentar que, em abril vamos lançar um produto especificamente para o desenho de cadência de atividades para empresas. O objetivo é ajudar nessa fase inicial de prospecção.

Que legal, Diego. Esse tema também é bom tema para um outro podcast. Muito obrigada por ter conversado conosco. Sem dúvida gostaríamos de fazer mais conteúdos sobre Inside Sales. Agradecemos muito a sua participação.

Eu que agradeço o convite de vocês. Espero que a audiência da Superlógica tenha gostado do conteúdo. E, caso alguém tenha alguma dúvida, ou queira se aprofundar em uma dessas questões que a gente abordou, podem ficar à vontade para me enviar um e-mail (diego@meetime.com.br). Será um prazer realizar um segundo podcast com vocês.

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