Por que empresas SaaS estão erradas sobre o product market fit

Por Patrick Campbell

Você está focado demais em product market fit.

Você não consegue criar uma empresa bem-sucedida sem product market fit. Ainda assim, Brian Balfour, CEO da Reforge e renomado growth strategist, acha que a indústria SaaS (software as a service) desenvolveu uma visão limitada e se tornou focada demais em product market fit às custas do negócio como um todo. Você está esquecendo de outros componentes importantes de SaaS que devem se encaixar como peças de quebra-cabeça para que o negócio inteiro funcione.

Na sua palestra na SaaSFest 2016, Brian explica que mercado, produto, canal e modelo têm que interagir e trabalhar juntos como parte de um ecossistema constante. Se uma peça mudar, todas as outras peças devem mudar também. Repensar como os componentes que mudam se encaixam ajudará você a evoluir junto com a dinâmica indústria SaaS.

1. Repensando a sequência de como você determina “market product fit”

PENSE: Construa seu produto para se encaixar no seu mercado.

Product market fit não é algo que as empresas em estágio inicial riscam de seu check list e deixam de pensar nisso. Como Marc Andreessen disse: você precisa estar em um bom mercado com um produto que consiga satisfazer esse mercado. O mercado está se desenvolvendo constantemente e o seu produto deve estar se desenvolvendo constantemente para refletir isso.

É muito mais fácil evoluir com o mercado se seu produto é moldado para se encaixar no mercado. É por isso que você atingirá um encaixe muito melhor entre esses dois componentes se você pensar primeiro no mercado, depois no produto.

Brian se deparou com um problema de product market fit quando estava construindo o Viximo, um de seus primeiros produtos financiados por investidores privados. Sua empresa começou construindo o produto (uma plataforma de bens virtuais) e depois tentou vendê-lo para jogos, redes sociais, sites de namoro etc.

Essa mentalidade “produto primeiro, mercado depois” mostrou que eles já tinham a solução e só então foram procurar pelo problema. Isso tornou muito, muito mais difícil identificar o mercado que realmente precisasse de uma solução e estivesse disposto a pagar pelo produto.

Em vez de pensar sobre product market fit, busque o “market product fit”. Isso não é só uma mudança semântica. Se você começa com o mercado, você começa com o problema. Ao criar o produto em resposta, você espelha a solução no problema. Assim você tem um mercado e um produto que realmente precisam um do outro.

Como você pode desenvolver uma mentalidade “mercado primeiro, produto depois”

Construir um produto para satisfazer um problema de mercado começa com se comunicar com seus potenciais clientes. Se você já tem uma base de clientes estabelecida, pergunte a eles sobre os problemas que ainda existem no fluxo de trabalho e construa as suas ferramentas a partir das respostas.

Hiten Shah, fundador da Crazy Egg e da Kissmetrics, também recomendou em sua palestra na SaaSFest 2016 que você deve aprender com os problemas enfrentados pelos clientes da sua concorrência. Isso te ajuda a entender melhor os problemas do seu mercado. Isso é especialmente útil se sua empresa ainda não tem uma base de clientes estabelecida.v

2. Repense como produto e canais de aquisição se encaixam

PENSE: Construa seu produto para se encaixar no canal certo.

Produtos são feitos para tirar vantagem de canais de aquisição específicos. Se você pensar em produto e canal isoladamente, em estágios completamente diferentes do desenvolvimento da empresa, você vai acabar tentando empurrar um produto em um canal que não suporta sua distribuição. O canal de aquisição errado para um produto específico vai, fatalmente, desacelerar seu crescimento.

Brian explica que como produtos são feitos a partir de canais de aquisição específicos, então as regras do jogo são definidas pelos canais. Produtos precisam de atributos específicos para se dar bem em canais de aquisição específicos.

Produtos feitos para canais

Viralidade 1. Retorno rápido. Viralidade precisa de ciclos curtos para funcionar, o que pede retorno rápido.
2. Proposição de valor ampla. A proposição de valor precisa ser aplicável a uma porcentagem grande da rede de usuários (fator de ramificação).
3. A rede de contatos torna o produto melhor. O valor do produto aumenta conforme cresce o envolvimento da rede de contatos com ele.
Marketing pago 1. Retorno rápido. Usuários têm menos paciência para achar valor quando clicam em um anúncio.
2. Proposição de valor de média para ampla. Proposição de valor precisa ser suficientemente ampla devido por causa das restrições de segmentação.
3. Valor transacional. O produto é feito para extrair valor transacional.
UGC SEO 1. UGC. Usuários criam milhares de conteúdos únicos usando o produto.
2. Motivação para contribuir. Produto precisa ter motivação para contribuir.

Por exemplo, um canal de crescimento viral opera em ciclos curtos para um mercado bastante amplo. Então para um produto como o Slack obter sucesso crescendo de forma viral, ele precisaria ter um retorno baixo e uma proposição de valor ampla que fosse aplicável a uma grande porcentagem de uma rede de usuários específica. Além disso, o produto precisa ser apoiado e melhorado a partir do uso frequente e difundido dessa rede.

O “channel product fit” está sempre evoluindo – à medida que novos canais surgem, empresas nascem para criar produtos que se encaixem nesses canais. À medida que os canais morrem, as empresas que serviam a esses canais também morrem. Construir seu produto com base no “channel product fit” não só garante que você seja atual, como também permite que veja além e tire vantagem do próximo canal em potencial.

Como ter certeza de que seus canais e produtos trabalham juntos

Brian argumenta contra diversificar os canais de aquisição. Ele explica que a aquisição segue a Power Law of Distribution (Distribuição da Lei da Potência, em uma tradução livre) – o que significa que a maioria das empresas de alto crescimento obtém de 70% a 80% de suas aquisições iniciais de um único canal.

A Distribuição da Lei da Potência

Você pode construir uma ótima empresa a partir de uma distribuição bem-sucedida em apenas um canal. A “abordagem pia de cozinha” não funciona porque ao focar em muitos canais, você pode nunca conseguir uma distribuição realmente boa em um – e isso vai acabar com a sua empresa.

Escolha um canal de aquisição que funcione para o seu mercado e construa seu produto para se dar bem nesse canal.

3. Repense como modelos se encaixam com os canais de aquisição

PENSE: Construa seu modelo para dar suporte ao canal certo.

Modelos de negócios que atendem clientes com um alto ARPU (rendimento médio por usuário, na sigla em inglês) e alto CAC (custo de aquisição de clientes, na sigla em inglês) trabalham de forma muito diferente daqueles que atendem clientes com ARPU e CAC baixos. Não é provável que você consiga prospectar esses consumidores pelos mesmos canais de aquisição, logo você precisa ser estratégico em relação aos modelos que usa com os seus canais.

Por exemplo, consumidores de baixo ARPU e CAC são prospectados por meio de canais virais e via otimização de SEO para B2C. A natureza desses canais de aquisição permite que os consumidores que eles visam seja de baixo CAC, mas ao mesmo tempo também é mais provável que os clientes sejam de baixo ARPU nesses canais.

Empresas que usam canais de aquisição como conteúdo B2B e vendas internas vão prospectar consumidores de CAC mais alto, que tendem a um ARPU mais alto.

Pensar em modelos e canais separadamente pode levar ao desenvolvimento de um modelo que não se alinha com nenhum canal de aquisição e te deixa com muito poucos clientes potenciais.

Brian se deparou com esse problema quando estava construindo o Sidekick – na época, um produto de vendas freemium que era uma divisão do HubSpot. Enquanto eles já tinham uma faixa gratuita e uma de US$10, eles decidiram criar uma faixa de US$25 para ganhar clientes com um valor de ciclo de vida (LTV, lifetime value na sigla em inglês) mais alto.

Essa faixa não obteve sucesso. Eles descobriram que não conseguiam prospectar clientes com uma assinatura de US$25 por mês por meio dos canais de CAC baixo e, ao mesmo tempo, a proporção de assinaturas não era suficiente para cobrir o custo dos canais de aquisição de CAC alto no lado direito do espectro. O “channel model fit” ruim começou a sufocar o crescimento do Sidekick.

O time de Brian resolveu esse problema se livrando da faixa de US$25 e criando uma de US$50. Esse modelo de ARPU e CAC mais altos se alinhava melhor com canais como conteúdo B2B e vendas internas. Eles precisaram criar um modelo que suportasse um canal específico.

Como você pode criar modelos que trabalhem com canais em específico

Diferentes planos na sua faixa de preço sustentam diferentes alinhamentos entre canais e modelos. Para evitar cair na mentalidade “pia de cozinha”, escolha um modelo onde você queira focar seus esforços de crescimento – por exemplo, um plano de valor mais baixo que foque em clientes com baixo ARPU e CAC.

Então direcione seus recursos para um canal de aquisição que dê suporte a esse modelo – por exemplo, crie campanhas de anúncios pagos em canais de mídia social que focam nessa seção do seu mercado. Uma vez que você tenha encontrado uma estratégia de aquisição que dê suporte ao crescimento deste modelo nessa faixa de preço, mude sua atenção para focar em outros pontos ao longo da sua escala de preços, otimizando o crescimento em um modelo por vez.

4. Repense como seus modelos se alinham com seus alvos de mercado

PENSE: Construa seu modelo para atingir o mercado certo.

O tipo de modelo que você usa – o jeito que você foca e entrega valor aos seus clientes ideais – vai mudar dependendo do seu mercado-alvo.

Brian cita este gráfico abaixo da Point Nine Capital para demonstrar como o número de consumidores que você precisa para construir uma linha de negócios de US$ 100 milhões muda de acordo com o tipo de consumidor no qual você está focando. O modelo que você usa para atrair esses consumidores muda de acordo com o seu mercado.

Leia o artigo Cinco maneiras de construir um negócio de US$ 100 milhões, sobre o gráfico.

Quando Brian tentou construir o Sidekick como uma linha de negócios de US$ 100 milhões e um modelo freemium, a maioria dos consumidores tinha um ARPU muito mais baixo do que o consumidor típico do HubSpot. Eles precisaram de muito mais consumidores para atingir os US$100 milhões da missão.

Eles queriam que os clientes do Sidekick fossem como o cliente típico do HubSpot, de nível de mercado e ARPU médios. Entretanto, não havia consumidores suficientes no mercado do HubSpot para atender às demandas para uma linha de negócios de US$100 milhões porque eles não tinham “market model fit”.

O time de Brian decidiu solucionar o “market model fit” mantendo o mercado alvo – o núcleo de usuários do HubSpot com ARPU médio – e ajustando o modelo para atingir esses consumidores. Eles cortaram a faixa de US$10 do Sidekick que estava atraindo mais consumidores de ARPU baixo e reforçaram a faixa de US$50, que atendia melhor às necessidades do mercado alvo.

Essa mudança permitiu que eles aumentassem a receita anual recorrente (ARR, Annual Recurring Revenue na sigla em inglês) de 0 para US$10 milhões em 2 anos.

Como você pode alinhar seus modelos e seus mercados

O time de Brian teve que escolher entre manter o mercado ou manter o modelo, considerando que o “market model fit” não estava funcionando.

Por terem escolhido manter o mercado, eles tiveram que ajustar todo o ecossistema de componentes de crescimento.

Não existe ordem correta para determinar o “market model fit” – você pode escolher começar com qualquer um dos componentes e construir o seguinte com base no primeiro. É mais importante que você reconheça essa relação e faça um se alinhar ao outro.

Reconheça que o alinhamento dos componentes de crescimento está sempre mudando

Você não pode focar somente no product market fit se quiser construir um negócio de US$100 milhões. Em algum momento, você vai sufocar seu próprio crescimento porque seu mercado, produto, modelo e canais estarão desalinhados.

Considere esses quatro componentes como parte de um ecossistema que está evoluindo constantemente.
Esses quatro componentes de crescimento devem estar perfeitamente alinhados e responder a mudanças nos outros componentes.

Quando um dos componentes quebra, você precisa desenvolver seu negócio e mudar os outros três componentes para que eles se realinhem com o componente alterado.

Alinhar mercado, produto, canal e modelo especificamente para a sua empresa permite desenvolver um nicho de sucesso mesmo onde outras empresas bem-sucedidas já existem.

Exemplo no espaço de e-mail marketing

Todas essas são empresas $2B+.

Produto Mercado Modelo Canal
Marketo E-mail marketing

(altamente customizável)

Empreendimento ACV alto Vendas outbound
HubSpot Email marketing(tudo em um) Mercado médio ACV médio Conteúdo/ Vendas internas

Parcerias

Mailchimp Email marketing

(simples)

Mercado pequeno a médio Freemium

(ACV baixo)

Viralidade


Três empresas que fornecem automatização de e-mail marketing – Marketo, HubSpot e Mailchimp – construíram negócios de US$2 bilhões ao alinhar esses quatro componentes. Elas assumiram diferentes nichos dentro do mesmo espaço competitivo e evoluíram todas as outras partes do seu negócio para dar suporte a essa distinção de nicho.

Desenvolvimento é mais importante do que nunca em SaaS. Os canais com os quais  a maioria das empresas SaaS contavam estão quebrando. À medida que eles se tornam mais saturados, novos canais com componentes emergentes e de crescimento vão precisar se deslocar. O futuro do SaaS pertence a empresas que conseguem desenvolver todos os seus componentes de crescimento junto com essas mudanças.

Patrick Campbell é co-founder e CEO da Price Intelligently. Artigo traduzido e publicado com autorização do autor. Texto original: Brian Balfour: Why SaaS Companies Are Wrong About Product-Market Fit.


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