“Felicidade e satisfação do cliente são diferentes de sucesso do cliente”, diz André Denófrio

Em parceria com Lincoln Murphy, considerado por muitos como o pai do Customer Success, André Denófrio está transmitindo conceitos importantes sobre o tema no Brasil. Entre eles, mostrar às empresas como ter clareza nas métricas. “Se a sua empresa cresce 5% ao mês e você perde 5% da sua base de clientes – está parado no tempo. Se você cresce 10% e perde 5%, perdeu metade do seu crescimento. E essa é uma coisa que pouca gente enxerga e menos gente ainda tem no papel”, explica Denófrio. Segundo ele, o primeiro passo é saber medir o churn, por mais que o seu modelo não pareça ter churn.

Entenda mais sobre Customer Success neste podcast e, para saber mais, assista a palestra de Denófrio no Superlógica Xperience, maior e melhor evento de SaaS e economia da recorrência do Brasil. Além de Denófrio, o Xperience terá mais de 30 palestras sobre os temas pricing, gestão, growth hacking, métricas, tendências, investimento, marketing, vendas, inovação, pagamentos, cultura & pessoas e desenvolvimento de produto.

Não conseguiu ouvir por aqui? Ouça aqui neste link

O que você vai ver neste podcast sobre Customer Success:

  • Detalhes sobre a parceria entre André Denófrio e Lincoln Murphy
  • Diferença entre profissionais de Customer Success americano e brasileiro
  • Análise sobre o case brasileiro de Customer Success: a Resultados Digitais
  • Etapas para implantar o Customer Success
  • Conceitos LTV, CAC e retenção
  • Existe meta para churn?
  • Análise sobre o NPS (Net Promoter Score)
  • Qual o objetivo do CS na empresa?

Para a gente começar aqui o nosso bate papo de hoje, conte um pouco a sua história e como você começou a fazer consultoria de customer success?

Recebi uma oportunidade para trabalhar na área de inside sales na Total Voice e foi a empresa que mudou a minha vida. Durante o processo do início de trabalho, a gente percebeu que como a Total Voice tem uma estrutura de canais muito forte, o nosso principal desafio não estava em adquirir clientes, mas sim garantir que eles iriam entrar da melhor forma possível. O objetivo não era só retê-los, mas também expandir as contas. Porque e como é um serviço que não tem baú fechado, o cliente paga conforme o consumo, quanto mais a gente conseguir trazer sucesso para esse cliente, mais ele vai consumir.

Durante o ano de 2016, conheci o conteúdo do Lincoln Murphy, me apaixonei completamente, e fiz da minha meta do RD Summit 2016 conhecê-lo e e transformá-lo em meu mentor. Então tive um ano bem focado em espalhar o Customer Success, em pegar todo esse conteúdo que eu me apaixonei, e que eu acho que faz tanto sentido pro mercado, e trazer para o máximo de pessoas possível.

Falando no Lincoln Murphy, você está fazendo um curso com ele. Conte como é essa relação e o que essa parceria pode trazer ao Brasil?

A gente está preparando esse curso preparatório para o pessoal que quer entrar no universo de CS ou quer conhecer um pouco mais, em conjunto com a Gama Academy. Um dos problemas conhecidos do universo de CS, tanto no Brasil quanto nos Estados Unidos, é a baixa fonte de pessoas para serem contratadas, todo mundo tem dificuldade para contratar alguém pra CS, geralmente tem que formar em casa. A Gama Academy tem feito um trabalho fantástico, não só na área de CS, preparando esse curso, mas em outras áreas, preparando pessoas para trabalhar em startups. Que é um mindset diferente, é difícil contratar alguém com o mindset certo.

O que a gente está fazendo, além de entregar o conteúdo técnico, que é a parte importante, mas é uma coisa que geralmente as pessoas conseguem correr atrás e conseguem estudar. A gente está dando os atalhos, onde a gente errou, onde a gente acertou, o que a gente já viu que funciona, o que a gente viu que não funciona tão bem assim. E trazendo essa experiência prática para quem quer entrar nesse universo de CS e também para quem já tem uma empresa. Por exemplo, estou contratando alguém para CS, mas quero entender melhor como isso funciona, para aplicar na minha empresa. É muito legal essa relação, esse curso de CS, porque a gente está com um time muito legal, sou eu, a Lilian Oliveira da Samba Tech, a Lilian Klemz da Resultados Digitais e o Bruno Gomes da AppProva. Então são pessoas realmente dedicadas e essa troca de experiências gera um conteúdo muito legal.

Sobre a minha relação com o Lincoln, a história é bem divertida. Durante o Startup SC, a gente passou por uma mentoria com o Elton Miranda, da Contentools, e ele deu algumas dicas de como se aproximar de pessoas-chave e isso foi chave para mim, porque eu anotei tudo e segui de forma muito “católica” o que ele falou para conseguir me aproximar do Lincoln e chegar nessa condição. O meu objetivo era que a gente fosse parceiro, vestir a camisa da Sixteen Ventures [empresa fundada por Lincoln Murphy]. Mas, por algumas condições legais, a gente conseguiu montar uma parceria melhor no sentido de ele como mentor e eu como mentorado, e a gente ser parceiro em alguns negócios estratégicos. O cara é fantástico, o cara é maravilhoso, ele tem me ajudado muito e se não fosse ele, com certeza, eu não estaria dando esse gás para fazer acontecer e espalhar a palavra do jeito que está acontecendo agora.

 

Muitas empresas que eu tenho me conectado não têm necessariamente clareza ainda das métricas de churn e quanto custa não ter um time certo hoje

 

Falando do público, vocês abordam a diferença entre o Customer Success americano e o brasileiro. Tem muita diferença? O que você pode falar a respeito? O que o Lincoln está te passando a respeito disso?

Tem. O Lincoln está até escrevendo um artigo sobre isso. Como o Lincoln acaba lidando com as melhores startups do Brasil, ele acaba vendo um pessoal mais preparado.  A impressão que eu tenho é que nos Estados Unidos, se eu chegar para alguém e falar “você precisa ler esse livro e resolver esse problema x aqui”, a pessoa procura o livro, compra, lê e vai atrás resolver o problema. Aqui no Brasil, geralmente a dinâmica é um pouco diferente. Você lê o livro, mastiga, transforma em um conteúdo, mostra para a pessoa como é que faz, ajuda ela a fazer, para aí então botar em prática. Então o nosso cenário precisa das coisas mais mastigadas. Muitas empresas que eu tenho me conectado não têm necessariamente clareza ainda das métricas de churn e quanto custa não ter um time certo hoje. Para mim, a principal diferença é que lá nos Estados Unidos o pessoal é muito mais self-service, corre atrás da informação e faz acontecer por conta própria e aqui o pessoal ainda parece que está esperando para ver se esse negócio de CS funciona mesmo ou como se faz. Para mim, essa é a grande diferença.

Então a gente ainda não tem um case brasileiro de Customer Success que você possa falar? Alguém que esteja fazendo bem isso?

Eu acredito que a gente tem, sim. Não tenho um pingo de dúvida quando digo que a Resultados Digitais é o nosso case de customer success no Brasil. O Guilherme Lopes é, disparado, o cara que mais manja de CS no Brasil, sem sombra de dúvida. Agora mesmo, eles tiveram um investimento de R$ 62 milhões. Tiveram que fazer um exercício muito grande de mostrar para o investidor como estava a situação do churn e o que iriam fazer para agir em cima desse churn. Eles fizeram isso de forma tão sonora que o fundo comunicou ter sido a empresa que mais agiu bem em cima dessa métrica de todo o grupo de investidos – e são empresas de alto calibre. Eu não tenho nenhum pingo de dúvida quando digo que a RD é o nosso case de CS e é um case absurdamente bem construído. Desde que comecei a falar sobre CS, uma coisa que me surpreendeu muito é que qualquer pessoa da RD sabia os conceitos principais de CS. Enquanto em outras empresas, mesmo a pessoa que estava à frente de CS, não conhecia tão bem a estrutura. Então eu não tenho dúvida quando digo que a RD é um case de CS não só no Brasil, mas no mundo.

Considerando que o brasileiro ainda não se aprofunda muito, vamos falar um pouco de conceito? Tem alguns que são bem importantes e bem citados, que é o lifetime value (LTV), a retenção e o CAC (custo de aquisição). Além deles, existem outros que você poderia citar e que são importantes?

Quanto mais estudo e mais conecto com pessoas que têm tentado entrar no mercado, vejo que o CS tem o nível 1 e o nível 2. O nível 1 é o churn. Nível 1 é pra entender que tem cliente saindo da sua base e que isso tem um custo para sua empresa e isso afeta seu crescimento de uma forma que a maioria das empresas não consegue entender. E, a grosso modo, significa o seguinte: se a sua empresa cresce 5% por mês e você perde 5% da sua base de clientes por mês, você está parado no tempo. Se você cresce 10% e perde 5%, perdeu metade do seu crescimento. E essa é uma coisa que pouca gente enxerga e menos gente ainda tem isso no papel. Então, o primeiro nível é medir o churn de verdade, por mais que seu modelo não pareça ter churn, como eu já vi alguns. Por exemplo, tem gente que usa premium. Não necessariamente o cliente que usa a versão premium do software desistiu. Ou ele não desiste e fica uma situação meio obscura. Mas quando a gente começa a investigar, consegue encontrar. Então oo primeiro nível é definir o que significa churn. Significa, por exemplo, o cara comprou e depois não loga mais no software, dependendo do modelo de negócio pode ser isso ou pode ser outra métrica. Mas definir o que significa churn para mim e ver qual o impacto disso no meu negócio.

E tem alguma meta que as empresas podem seguir aqui no Brasil ou é de cada mercado?

É muito de cada mercado. Lá fora, principalmente para SaaS, o pessoal usa a meta de 2% a 3% ao mês. Isso é o que o pessoal esperava no mercado americano, mas realmente é uma questão de modelo de negócio. Porque dependendo do modelo de negócio, o churn acaba não sendo a principal métrica. Vai variar do modelo de negócio, do mercado no qual você está inserido, mas o ponto principal é entender de onde vem esse churn e qual o motivo dele, porque depois a gente começa a passar para o nível 2 do CS e começa a ter implicações no negócio que não são imaginadas no primeiro ponto.

Por exemplo, a expansão dos clientes. Geralmente a porta de entrada do CS é o churn – e quando a gente começa a decifrar o churn, a gente vê que o problema não está no cancelamento, mas sim no onboarding. E quando a gente começa a arrumar o onboarding, começa a vender planos mais caros, vender produtos adicionais direto no onboarding. Além do churn depender de cada modelo de negócio, quando a gente consegue entendê-lo, vê que não é a chave da questão, ele é só a porta de entrada do CS mesmo.

Essa é a segunda etapa. São quantas etapas? Tem alguma regra ou metodologia definida?

Ainda é uma metodologia em construção. Não há nada escrito na pedra. O que eu tenho visto é que ele segue uma metodologia muito similar ao growth hacking. A única diferença é que o processo inicial do growth hacking, quando a gente está falando de marketing, é mais bem estruturado e mais bem montado, pois geralmente está baseado na conversão de uma landing page. Quando a gente está falando de Customer Success, temos um estágio de descoberta maior. Preciso descobrir qual o meu churn, qual é minha entrega de valor, o que o cliente está percebendo de valor em relação à minha proposta. Depois que conseguimos desmistificar isso, entender qual o número de churn, aí vem um jogo de growth hacking mesmo. Eu começo a entender onde estão os meus gargalos de retenção, por exemplo, os clientes que utilizam a funcionalidade “x” têm tanto de retenção, os clientes que utilizam a funcionalidade “y” têm tantos por cento de retenção. A gente tem uma oportunidade melhor na funcionalidade “y”, vamos melhorá-la, melhoramos a retenção em “x” por cento e isso traz um retorno financeiro para a empresa em tantos por cento. Então o terceiro estágio seria esse, de entrar em um loop, procurar onde estão os gargalos de retenção e vamos melhorá-los pouco a pouco.

…é sete vezes mais barato manter um cliente do que adquirir um novo

Vamos voltar naquela parte de conceito. Você pode explicar o LTV, a retenção e o CAC?

Um dos primeiros argumentos que sempre vejo quando estamos discutindo CS é que ele, de certa forma, acaba disputando com vendas. Porque os dois são máquinas de gerar receita. Você coloca R$ 1 e saem R$ 2. Só que vendas já está no mercado há muito mais tempo, já está estruturado e as pessoas sabem que funciona. E do CS, tem gente que ainda duvida. Então, o principal motivo para a gente analisar CAC e LTV é para entender qual é o custo do meu time de vendas, quanto eu tenho que colocar na máquina e quanto vai sair. Para daí então poder comparar com o custo de retenção de clientes. Porque esse custo geralmente vai ser menor. Costumam dizer que é sete vezes mais barato manter um cliente do que adquirir um novo. Mas acho que o ideal é olharmos para os números. Dentro do meu modelo de negócio, quão mais barato é reter do que adquirir? Não conseguimos comparar se a gente não tiver o CAC e o LTV. Então a grande sacada é conseguir adquiri-los, para ter uma estrutura de venda bem funcional, para conseguirmos comparar com o time de CS e ver onde é possível investir e onde está o gargalo.

Você citou esse ponto da métrica e da comparação. Temos visto que uma das grandes dificuldades das empresas é tentar estabelecer essas métricas, o que é mais importante, como definir o que é mais importante. Você pode dar alguma dica em relação a isso?

Acredito que, dependendo do estágio da startup e do momento que ela está vivendo, isso pode mudar. O principal número de toda startup é o crescimento. E o churn tem um impacto direto e objetivo nisso. Todas essas submétricas são maneiras de entendermos e prevermos o nosso crescimento para conseguirmos transformar o incerto, que é uma característica da startup, esse estágio de não saber se o modelo de negócio funciona, para a parte certa, que é a certeza de colocar tantos reais nessa ponta da máquina e sair tanto do outro lado. E conseguirmos repetir x vezes no mês, gerando um crescimento x por mês. E esse crescimento só pode ser um número sólido depois que eu entender, não só quanto eu consigo colocar dentro do balde, mas o quanto sai do balde pelos furinhos.

Você citou o case da RD, dizendo que ela conseguiu oferecer a melhor experiência para o cliente. Quando você faz consultoria para empresas, qual é a primeira etapa para fazer com que elas tenham sucesso na implantação do Customer Success?

O primeiro estágio é entender o que é churn para a empresa e saber o quanto aquilo está doendo. Até porque, tenho que ser honesto, não posso prometer para uma empresa que eu vou ajudar a diminuir o churn sem antes saber se existe esse problema ou não. Não posso tentar resolver um problema que não existe. Então, a primeira coisa que a gente faz é definir o churn e saber o impacto na empresa, o quanto está atrapalhando, para depois pensar como fazer.

Depois disso, partimos para um estágio simples, onde começamos a segmentar. Esses são seus melhores clientes, esses são seus clientes médios, esses são clientes delicados e esses são os clientes que já “churnaram” efetivamente. E a gente começa a tentar encontrar padrão. O que está acontecendo com os melhores clientes que não está acontecendo com os delicados? O que está faltando? Então o primeiro estágio é descobrir a dor. Descobrir o que a gente entregou de tão bom para quem deu certo, o que não conseguimos entregar para quem deu errado ou o que não tinha valor para aqueles clientes. Geralmente vão ser duas ações que vamos gerar: ou paramos de vender para determinado segmento que não vê valor no produto ou descobrimos um gargalo, o que achamos que estava sendo entregue e na verdade não estava. São essas duas ações, o desenho do início do trabalho.

 

O NPS (Net Promoter Score) é um feedback quantitativo e é muito perigoso, porque dependendo de como a gente fizer a pesquisa ou quantos por cento da base respondeu, isso pode distorcer e não ter validade estatística

 

Existem muitas novas ferramentas e medições que as empresas estão usando para medir a satisfação do cliente. Uma delas é o NPS (Net Promoter Score). Queria sua opinião sobre ele e saber se há outras ferramentas interessantes que as empresas podem utilizar.

Essa é uma parte em que minha opinião é compartilhada com a do Lincoln e é uma coisa que aprendi muito com ele. Felicidade e satisfação do cliente são diferentes de sucesso do cliente. Por exemplo, posso ir a um restaurante, adorar a experiência, com um garçom gente boa e querido, rimos a noite toda, mas a comida não satisfez, era ruim. Às vezes, posso até ter vergonha de dizer que não gostei da comida. Tenho vergonha, mas não gostei e não voltarei lá. Então é importante separar essas duas coisas, mas isso não necessariamente implica que o NPS não tenha valor. Mas o NPS e outras medidas de satisfação, na minha visão, são métricas complementares ao negócio.

Sempre divido em quais feedbacks qualitativos e quantitativos obtemos dos clientes. O NPS é um feedback quantitativo e é muito perigoso, porque dependendo de como a gente fizer a pesquisa ou quantos por cento da base respondeu, isso pode distorcer e não ter validade estatística. O que eu tento fazer é, dentro daquela estratégia de avaliar os grupos de clientes, procurar feedbacks qualitativos. Por exemplo, do meu grupo de melhores clientes, pergunto para eles, talvez ligando para um grupo menor ou fazendo uma pesquisa onde eles possam discorrer sobre o assunto, o que estão tendo de entrega de valor efetivamente. E para os clientes delicados ou que já desistiram do meu produto, o que eles procuravam dentro do meu software ou produto e que não encontraram, qual problema queriam resolver e como resolvem esse problema sem mim. Acredito que o NPS é importante sim, mas conectar ele ao sucesso é um salto lógico muito grande. Então, geralmente trato isso como um pedaço da conta. Minha preocupação está mais focada no que faltou para entregar o resultado mais objetivo para o cliente deles. Por exemplo, eu sou um software de cobrança, esse cara está conseguindo cobrar efetivamente? A felicidade fica em segundo plano, na minha opinião.

Então, para resumir, o objetivo é ter conversas com esses potenciais clientes, e tendo essas conversas, medir o que é mais falado para tentar atacar o mais rápido possível. É isso?

Exatamente. Durante a etapa de análise de dados, onde a gente vai analisar qual o histórico desses clientes, a hora que a gente estiver montando esses grupos de clientes vão aparecer vários insights e durante as conversas também. Cada um desses insights começa a se tornar uma hipótese e aí vem o modelo growth hacking. Por exemplo, um cliente meu fala “o que eu adoro no software de vocês, o que me faz pagar vocês no final do mês, é que consigo gerar nota fiscal sem ter que usar o site da prefeitura, gero a nota fiscal direto no software de vocês”. Se eu vejo isso como um insight e vejo que um determinado número de clientes dentro da minha base não está gerando nota fiscal dentro do meu software,  posso mandar um e-mail oferecendo esse serviço. Talvez eles gostariam de usar, mas não tiveram acesso ou a ideia de fazer isso ainda.

Então, começamos a transformar todos esses insights que a gente recebe, tanto da parte de análise de dados quanto das conversas, e transformamos em uma hipótese. Testamos a hipótese e vemos se faz sentido de uma forma estrutural. Fazemos um teste A/B, por exemplo, com esse e-mail que a gente mandou para a base e vemos. Esse e-mail gerou um resultado e tantos por cento dos clientes acabaram realizando a ação e esses clientes tiveram um aumento de tantos por cento na retenção. Há esse foco bem objetivo de coletar dados, transformar em insights, transformar em hipóteses, aplicar uma hipótese e ver se faz ou não sentido.

Outra questão que eu queria levantar aqui, André, é que conversando com alguns profissionais de CS, muitos deles reclamam que o comercial não vendeu o produto corretamente. Eles dizem “como vou reter agora? Venderam o produto de forma errada”. Quais estratégias seguir nesse caso?

Esse, para mim, é o maior desafio de todos. Não em relação ao time de vendas. Mas o maior desafio de todo time de CS no Brasil é conseguir o engajamento do restante da empresa. Tanto do time de vendas quanto do time de desenvolvimento, do CEO, de toda a empresa. Porque o CS geralmente começa como uma organização, mas onde ele funciona, ele faz parte da respiração de toda a empresa. Não é à toa que a RD é um case tão grande. A RD começou a aplicar o CS de forma top-down, pelos sócios. Todo mundo respira CS em todo canto da empresa. E para mim esse é o grande motivo de lá ser tão bem feito e ter tantos bons resultados. Aqui eu vejo mais essa dor, principalmente no time de desenvolvimento e não com o time de vendas. A questão é que quando estamos em CS, precisamos aprender a vender o nosso peixe. Eu preciso aprender a trazer para o meu time de vendas ou de desenvolvimento não restrições para o trabalho deles, mas ações que tragam resultados positivos.

Lá na Total Voice tivemos um caso bem específico. A Total Voice tem um serviço de ligação pela internet, conectado ao software de vendas e a gente começou a perceber que clientes sem um headset de qualidade, microfone e fone tinham resultados piores. E eles acabavam desistindo mais do software. E faz todo sentido. Começamos a perceber que deveríamos fazer alguma coisa em relação a isso. Ou seja, forçar o cliente a adquirir um headset bom ou parar de vender para quem tem headset ruim. Fomos pelo primeiro caminho. Só que o tempo todo a minha abordagem com o time de vendas foi de falar “Quando você tenta vender para alguém com headset ruim, você está perdendo seu tempo, porque acaba gastando mais tempo durante a venda, tendo menos conversão e a empresa tem mais churn por causa disso”.

Então, a recomendação era inserir esse “pedaço” no script: “Para ter sucesso na nossa ferramenta, a gente indica que o cliente compre um headset modelo x ou y para que possa ter sucesso dentro dessa jornada e extrair o máximo valor da ferramenta”. Desde sempre isso foi apresentado como um bônus, tanto para o time de vendas quanto para o cliente. Nunca foi apresentado como uma descrição. E olhando pelo lado positivo, foi o que trouxe o engajamento para o time de vendas, para que pudéssemos fazer com gosto, com prazer e com envolvimento. A dica é sempre pensar no que o outro lado está ganhando com isso. CS tem a ver com empatia e é preciso ter empatia com o nosso time também. O que o desenvolvedor vai ganhar com essa nova estratégia? O que a empresa vai ganhar com essa nova estratégia? O que meu time de vendas vai ganhar com essa estratégia? E tentar vender efetivamente. A menos que esteja em uma posição de poder na empresa, onde se possa dizer que vai ser assim a partir de agora, o que acaba nem sempre sendo a opção mais legal. Independentemente de ser uma ordem, a pessoa pode não engajar de qualquer forma. Mas, para mim, o segredo está em vender aquilo como uma coisa boa para todo mundo.

Você que mergulhou muito nessa área de CS, tem algum ensinamento de ouro para as pessoas começarem a se aprofundar nesse tema?

Tem sim. Tem uma coisa que tem uma ligação muito grande com CS, mas eu acredito que não deveria ter tanto, que é a parte de atendimento, suporte e felicidade do cliente. Muitas pessoas ainda conectam CS com atendimento e trazer felicidade. Mas, para mim, CS tem um objetivo bem específico: trazer mais dinheiro para a empresa. A maioria das pessoas com quem me conecto, principalmente quem está dentro do mercado, não tem uma visão tão analítica e orientada a resultado quanto poderiam ter. Mas à medida que começamos a trazer resultado e objetivo para a empresa, a gente começa a conseguir mais investimento para a área.

Se eu consigo mostrar que estou ganhando dinheiro para o CEO, ele vai me dar mais recursos para fazer mais coisas e conseguir mais resultados. Isso vai alavancar tanto minha carreira quanto a minha empresa. Para mim, o que falta no nosso mercado é a pessoa estar orientada a resultado financeiro. Olhar para o CS não como suporte, não como atendimento, não como caça problemas ou o que falta para o cliente ser feliz. E, sim, com o fato de os meus clientes estarem me fazendo perder dinheiro, porque investi no CAC deles e eles acabaram desistindo. E como é que eu posso fazer para salvar esse dinheiro.

Comentários

comentarios